Как бизнесу выжить в кризис? Советы руководителей компаний
Руководители компаний сталкиваются с вызовами, которые несут с собой экономические, демографические и мировые изменения. Какие шаги предпринимают опытные бизнесмены, чтобы справиться с очередными сложностями, в нашем материале.
Кейс 1: Способы управления в сфере оборудования
Дмитрий Дьяконов, генеральный директор InterPharmTechnology, которая занимается поставками технологического оборудования для фармацевтических, пищевых и косметических заводов:
«Какие принципы позволили нам выстоять во время экономических кризисов и успешно развиваться? Расскажу о своих подходах к управлению бизнесом.
Важный принцип, который я начал внедрять еще на старте бизнеса, — денежные поступления от одного проекта никогда не должны направляться на финансирование других проектов. Таким образом, если один из проектов оказывается убыточным, он «не тянет ко дну» остальные проекты. Этот подход обеспечил устойчивость бизнеса в периоды турбулентности. Именно благодаря финансовой дисциплине наша компания благополучно пережила пандемию. У нас даже нашлись средства, чтобы оплатить лечение сотрудников, которым потребовалась серьезная реабилитация.
Другое основополагающее правило нашей работы — всегда держать клиента в курсе событий, даже если проект реализуется не по намеченному плану. Мы стараемся вести себя максимально порядочно с заказчиками и всегда отстаиваем их интересы. Именно поэтому с большинством клиентов у нас доброжелательные и даже теплые отношения. С некоторыми предприятиями мы работаем уже более 10 лет. К нам часто поступают повторные запросы от них на модернизацию ранее поставленного оборудования.
В случае возникновения претензий со стороны заказчика, мы стараемся решить проблемы максимально быстро и делаем все зависящее от нас. Даже если производитель отказывается признавать неисправности гарантийным случаем и устранять их — мы производим ремонт за свой счет. Такой подход окупается — клиенты возвращаются к нам снова и снова.
Приведу пример. У нас был клиент, крупный завод, которому мы поставили большую блистерную машину. После небольшого периода эксплуатации у нее лопнул металлический вал. Заказчик посчитал, что причина поломки — производственный брак, а производитель машины, корейская компания, заявила, что исключает брак вала. Проводить экспертизу у нас в тот момент не было возможности. Тогда мы приняли решение приобрести новый вал за свой счет и установили его на оборудовании клиента. Позднее в процессе эксплуатации машины заказчик осознал, что проблемы с валом возникли из-за неправильной эксплуатации машины. Он признал свою ошибку».
| Хотите рассказать свою историю? Интересные кейсы размещаем бесплатно.
Предлагайте на news@ianr.ru
Кейс 2: Решение задач в медицинской отрасли
Анна Акулова, руководитель зуботехнической лаборатории и учебного центра для стоматологов и зубных техников «Helios»:
«Дела с кадрами обстоят все хуже и хуже, как в любой, наверное, сфере на сегодняшний день. Однако у нас это обуславливается тем, что кадры, которые хоть что-то умеют, хотят работать сами на себя. Люди не растут по карьерной лестнице, они уходят из найма в ремесленничество, потом в бизнес.
Отдельно хочется сказать про образование. Как я говорила, зубных техников подготавливают в нашей стране не самым лучшим образом. И я, и мой муж понимали, чтобы развиваться в этой сфере, важно получить первоклассное образование. И на начальном этапе мы вложили около 1,5 млн рублей в образование. В тот момент на эти деньги мы бы могли купить квартиру в Таганроге, но выбор был очевиден. Те знания и тот опыт, которые мы получили, в итоге с лихвой окупились.
Как и у многих предпринимателей, самой большой трудностью в начале нашего пути было привлечение новых клиентов. Когда ты только входишь на этот рынок, никто тебя не знает: кто ты, как ты работаешь, как будет выполнена работа, стоит ли тебе давать работу… Завоевать имя, показать свой профессионализм и убедить всех, что ты действительно хороший специалист, – вот основная проблема, с которой сталкиваются молодые производства и мы в том числе.
Если в начале пути самой большой проблемой было создать клиентскую базу, то сегодня все сложнее и сложнее привести нового клиента. Нельзя сказать, что спрос падает, но конкуренция с каждым днем становится все больше. Именно поэтому маркетингу и продажам мы уделяем особое внимание. Основные каналы для сбыта продукции – это личные встречи на образовательных мероприятиях, выставках для стоматологов. Также менеджеры организовывают личные встречи с докторами в клиниках и показывают наши работы, осуществляют телефонные звонки и общение в мессенджерах».
| Как рассказать о своей компании подробно? Возможности и условия здесь
Вопросы на news@ianr.ru
Кейс 3: Проблемы в сфере общественного питания
Ольга Чекарева, создательница сети ресторанов культурной шаурмы ShaurМeals:
«Недавно в мыслях всплыла фраза, которая «врезалась» мне в голову: «Компания работает со скоростью самого медленного сотрудника». Раньше, когда происходил деструктивный момент в компании, я не могла понять причину этого. А потом осознала, что компания работала со скоростью самого медленного сотрудника, и он действительно тормозил все процессы. Всё цеплялось одно за другое, и медленно работал весь механизм.
Приведу пример того, как всё устроено во франчайзинговом отделе. Начинается всё с менеджера по продажам, который передаёт всю информацию проджект-менеджеру. Проджект, в свою очередь, подхватывает проект, начиная готовить его к открытию.
Он подключает техников, дизайнера интерьеров и других специалистов, которые задействованы в организации открытия нового заведения. И допустим, маркетолог начинает стопорить процесс. Вместо того, чтобы подготовить и провести сочную рекламную кампанию, он откладывает свою работу на потом, мотивируя это тем, что будет анализировать локацию и прочее уже по факту, когда франчайзи запустится.
В итоге вся эта цепочка ломается из-за одного, самого медленного, звена. И уже неважно, насколько быстро был готов технический проект, дизайн-проект, насколько оперативно реагирует на происходящее проджект-менеджер. Получается, в то время, как вся команда на связи практически 24/7 с клиентом, буквально разбивается о стену, чтобы всё выполнить качественно и в срок, один сотрудник тормозит вообще всё. И когда я это поняла, то просто заменила медленного человека на более быстрого и подходящего для себя и компании в целом, чтобы мы все были на одной волне и работали слаженно.
В работе очень помогают книги. Но не все. Были книги, от которых очень веяло «инфоцыганством», про мечты и визуализации. Но для меня это всё не работает. Есть книга «Жёсткий менеджмент», которая была для меня интересной, но решения в ней были актуальны 15-20 лет назад, когда с кадрами не было никаких проблем и действительно можно было ставить жёсткие планы, увольнять при каждом косяке и не идти ни на какие компромиссы с сотрудниками.
Например, в книге давали совет иметь на каждую должность «дубликат» сотрудника, чтобы в любой момент заменить одного другим. В нынешних условиях «кадрового голода» не представляется реальным найти тех же двух маркетологов, двух проджектов и т.д. Тут бы хоть одного толкового найти, не говоря уже о двух.
Есть там ещё такое высказывание: «Работник должен генерировать тебе деньги, и если есть какие-то сомнения по этому поводу, то нужно его сразу увольнять». Тоже совершенно нереально исполнить эту рекомендацию, особенно в отношении линейного персонала. Получается, нужно увольнять повара за каждый проступок (отказал гостю в продукте, работает медленнее и пр.), но тогда точка попросту закроется, потому что «кадровый голод» в области линейных должностей ощущается особенно остро.
Но если такой подход невозможен, то нужно заходить с другой стороны. Приходится организовывать учебный центр для персонала. Задаваться вопросом о том, что необходимо для него, чтобы он выполнял свою работу хорошо. Идти своей команде навстречу, работая в партнёрстве, а не выстраивая жёсткую иерархию, в которой есть начальники и подчинённые.
Поэтому мы «спускаемся» на уровень своих сотрудников, чтобы слышать их. Только так можно их удержать. В книге «Жёсткий менеджер» об этом нет ни слова. В ней автор говорит о том, что люди – это расходный материал, а предпринимателю нужно просто идти к своей цели, увольняя всех и т.д.
Сейчас на таких решениях ни одна компания далеко не уедет. Так что для каждой книги нужна своя ситуация, и действительно многие решения быстро устаревают.
Если не все идеи сработали…
Говоря о неудачных решениях, сразу вспоминается следующее. Было время, когда мы делегировали какие-то небольшие задачи, на выполнение которых нужен, условно, всего час времени, просто рандомному сотруднику. То есть не потому, что он специалист в данной области, а потому, что она просто есть и он хороший.
Например, у нас нет секретаря в офисе из-за ненадобности и нашей внутренней специфики. Но держать документы в порядке кому-то всё же нужно. И мы в своё время просто повесили эту задачу на первого попавшегося человека, даже не спросив, умеет ли он вообще вести документооборот. Просто предложили ему прибавку к зарплате, он согласился, на том и разошлись.
То есть мне, как руководителю, было очевидно, как нужно выполнять эту работу, но не было очевидно, что сотрудник может быть не в курсе этого. В итоге никто никак не контролировал данный процесс, и это привело к тому, что спустя год, когда к нам пришла проверка, мы не могли найти просто ни единого документа. Это всё непонятно как складировалось, что-то выбрасывалось, в папках с поставщиками лежали документы об аренде, и наоборот. И когда стали спрашивать что-то с этого сотрудника, он просто хлопал глазами и говорил, что его никто этому не обучил, а сам он знать не знает, как это делается.
То есть нам нужно было научить человека ведению документооборота, спустя какое-то время провести срез, убедиться, что он понимает, что делает. Что он может отличить выставленный счёт от договора, а договор аренды – от акта выполненных работ на услуги и т.д. То есть подойти к вопросу глобально и основательно, а не просто переложить задачу на кого-нибудь, даже если она кажется мелкой и супер лёгкой.
Сейчас любая задача делегируется только в случае 100% уверенности в том, что человек сможет её выполнить. А в офис мы наняли специально обученного сотрудника, который тратит всего час в неделю на то, чтобы разложить все поступившие документы по нужным папкам. И за ним организован жёсткий контроль, чтобы не происходило больше катастроф с никакими проверками.
Поэтому мой совет: нельзя ни одну задачу считать плёвой и думать, что если вам её решение очевидно, то оно очевидно всем. Под каждую нужен специально обученный человек. А если нанять отдельную единицу возможности нет, то можно прибегнуть к совмещению, но при условии тщательного контроля и уверенности в том, что сотрудник действительно понял и вник в суть. Невыполнение любой «маленькой» задачи может привести к реально плачевным последствиям».
СПЕЦИАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ «БИЗНЕС-ОПЫТ» | ИА «НОВОСТИ РОССИИ»
Как попасть ТОП-10 Яндекс по различным ключевым словам?
Закажите расширенную публикацию: расскажите подробности о вашем бизнесе, выгодах и преимуществах для клиентов, покажите фото продукции или производства.
Такие статьи:
- Попадают в ТОП поисковой системы
- Положительно влияют на ваш имидж
- Вызывают доверие у потребителей ваших товаров и услуг
- Помогают seo-продвижению вашего сайта
- Размещаются навсегда и работают на ваш бизнес годами
Примеры публикаций в ТОП Яндекса: смотреть
Подробности: https://yandex.ianr.ru/
Хотите рассказать о своей компании? Напишите на news@ianr.ru
Сообщение Как бизнесу выжить в кризис? Советы руководителей компаний появились сначала на Новости России информационное агентство.