Как вывести бизнес на федеральный уровень? Кейс омской сети автошкол «Вектор»

При разговоре о сибирских компаниях, вышедших на федеральный уровень по схеме франчайзинга, в первую очередь вспоминаются многочисленные сети общепита. Однако не менее наглядные примеры есть и в других отраслях, не столь очевидных с точки зрения масштабирования. Речь об омской сети автошкол «Вектор», которой наряду со своим локальным конкурентом — сетью «Перекресток» — удалось выйти на федеральный уровень. Возглавляемая Семеном Сокуром школа «Вектор» представлена на сегодня, согласно своему сайту, в 40 городах России. «Родом я из маленького городка Омской области. С детства был глубоко увлечен автомобилями и другой техникой. Это и повлияло на то, что я пошел учиться в Сибирскую автодорожную академию, на последних курсах которой начал подрабатывать инструктором по вождению и так проработал три года. За долгое время работы инструктором я изнутри понял, что отрасль находится на низком, плачевном уровне, и решил изменить ее. С этого момента началась история «Вектора», ─ рассказывает Семен Сокур. По данным Rusprofile, совокупная выручка ООО "Вектор Групп", ООО «Вектор групп», ООО "Вектор Управления", ООО "УК "Вектор Запад", ООО "УК "Вектор Урал" и ООО "УК "Вектор Восток" в 2024 году составила 615 млн рублей, прибыль — 62,7 млн рублей. В Омской области у «Вектора» есть сильный конкурент — возглавляемый Игорем Семакиным «Перекресток», который сейчас представлен в пяти городах России — Сочи, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Тюмени и Омске. У «Вектора» география существенно шире (согласно сайту, 40 городов), но сам Семен Сокур объясняет, что во многом те результаты, которых достигла компания, в том числе обусловлены наличием сильного конкурента в родном городе. «Наш конкурент развивался в Омске активно, агрессивно, и это нас замотивировало приложить все усилия, чтобы не отставать и достичь еще большего результата. Если бы он вел бы более сдержанную политику, то, возможно, мы бы не развивались такими темпами и не вышли на текущий уровень. Когда мы стали выходить в другие города России, то нам было проще закрепиться на рынке, поскольку мы не видели там настолько же сильных игроков», — объясняет «Континенту Сибирь» Семен Сокур. На карте присутствия «Вектора» с 2020 года есть и Новосибирская область, однако наиболее активную экспансию в регионе компания начала в 2024 году после назначения нового франчайзингового партнера. «За три месяца он сделал больше, чем первый за все годы работы в Новосибирске», — констатирует Семен Сокур. По плану в городе должно быть 20 филиалов школы: сейчас, по данным 2ГИС, их уже 10. В интервью «Континенту Сибирь» СЕМЕН СОКУР рассказал о том, как устроен рынок автошкол, в какой степени он зарегулирован, почему существует кратный разрыв в стоимости обучения между Новосибирском и Омском и как меняется рынок под влиянием автоматизации и искусственного интеллекта. Франшиза и выход на федеральный уровень — Выходить на федеральный уровень через франчайзинг вы планировали с момента старта бизнеса или выбрали этот путь значительно позднее? — Изначально такой мысли не было. Когда стали поступать входящие запросы от потенциальных партнеров, которые хотели использовать нашу бизнес-модель в других регионах, это стало отправной точкой для запуска франшизы. Косвенное влияние оказало и правительство Омской области с грантами на участие в выставке франшиз Buybrand в Москве. Изначально мы сами не понимали, зачем туда ездили: мы, скорее, расширяли свой кругозор. Тогда мы не верили во франчайзинг, но потом глубоко погрузились в этот вопрос, изучили западные практики. Стало ясно, что эта модель эффективна, позволяет быстро масштабироваться, достичь более высоких показателей роста. — Как на рынке автошкол оказалось возможным выйти на федеральный уровень? — Франшиза — это не про то, как снять офис, покрасить стены и разместить вывеску. Если вы просто красиво «упакуете» франшизу, то без потока заявок в ней не будет смысла. Чаще всего все видят только вершину айсберга, упуская из виду выстроенную систему. Поэтому я не боюсь, что нас кто-то скопирует. Для эффективного развития по франшизе нужна полная централизация продаж и маркетинга. С одной стороны, она дает возможность обеспечить партнера в любом городе трафиком, который конвертируется в продажи. С другой стороны, снижает наши риски, поскольку 50% операционных действий осуществляются в штаб-квартире. Получается, что даже если партнер в городе окажется слабым, то от его работы зависит не более 50% результата. Здесь уместна аналогия с самолетом, у которого есть многочисленные электронные системы, включая автопилот. Только нездоровый человек будет нажимать без разбора многочисленные кнопки, рискуя безопасностью пассажиров, вместо того, чтобы следовать указаниям системы. Еще один немаловажный момент — нашу отрасль нельзя назвать развитой. Большинство автошкол — старожилы рынка, которые перестали развиваться и уже давно не идут в ногу со временем. В этой ситуации особо не с кем бороться, и если вы хоть что-нибудь делаете лучше других, например, в маркетинге, то это дает вам фору. В Омске ситуация немного отличалась за счет наличия сильного конкурента. Когда мы стали выходить в другие города России, то не видели там настолько же крепких игроков, и поэтому нам было проще закрепиться на рынке. Многие считают, что у нас есть какие-то крупные инвесторы, которые якобы готовы непрерывно вкладывать деньги без оглядки на окупаемость. На самом деле это не так: по нашим расчетам, сроки возврата инвестиций составляют от года до полутора лет. — Со стороны кажется, что для выхода в новые регионы нужно иметь сложившиеся отношения с ГАИ, которыми обладают локальные автошколы, давно работающие на этом рынке. Нет ли в этом проблемы, особенно учитывая, что выстраиванием отношений занимаетесь не вы сами, а партнеры в регионах? — Чтобы выйти в новый город, нужно аттестовать школу по всем требованиям. Мы все делаем в соответствии с этим перечнем, стараемся не экономить там, где это не надо, поэтому у ГАИ с правовой точки зрения просто нет вариантов нам отказать. Да, бывает, что в ГАИ затягивают решения — иногда ненамеренно, иногда просто опасаются, что мы можем обвалить рынок. У нас была ситуация, когда ГАИ нас не пускала в Сочи на фоне нежелания местной автошколы видеть в городе конкурента. Но в большинстве случаев ГАИ тоже можно понять. Сотрудники работают в напряженных условиях, «зажаты» новыми регламентами, поэтому их реакция не удивительна. — Выходя в новый регион, вы способствуете расширению рынка или единственный вариант — отвоевывать курсантов у конкурентов?  — Если вы выделяетесь на общем фоне и используете актуальные маркетинговые инструменты, то в том числе расширяете рынок — на вас начинают обращать внимание те, кто не задумывался о других автошколах. В Москве живет 15 миллионов человек, а желающих учиться меньше миллиона. То есть доля меньше, чем в Омске. Текущее число обучающихся на душу населения — индикатор того, что рынок далек от насыщения. — Какой из городов вашего присутствия лидирует с точки зрения финансовых показателей и с чем это связано — с потенциалом рынка или партнером в регионе? — Партнеры не делятся с нами данными о чистой прибыли. С точки зрения выручки Екатеринбург недавно поставил рекорд — 36 млн рублей в месяц. Это заслуга и отдела продаж, который сформировал трафик, и управленцев на местах, которые организовали процесс так, что все эти люди смогли обучиться вождению. Ведь оплата зависит от количества уроков, и если вы не успеваете записывать всех людей на вождение, то вы не достигнете нужного показателя. Еще один успешный город — Челябинск с выручкой 30 млн рублей. Для примера: в Омске этот показатель — 25 млн рублей, но в июле мы записали 850 человек — это рекорд по сети за месяц, 45% всего рынка региона. — С какими нюансами в подборе партнеров вы столкнулись на практике и сколько регионов охватывает ваш самый крупный франчайзи? — Три региона. Так у нас сложилось. Я не сторонник экспансии действующих партнеров: на практике это приводит к тому, что они фокусируются на новых регионах присутствия, а темпы роста в родных регионах начинают падать. В итоге совокупная доля оказывается ниже, чем могла бы быть. Эффективнее «копать» вглубь, а не вширь. Пока у нас в каждом городе по одному партнеру, но впоследствии, скорее всего, будет несколько. Это должно стимулировать их, чтобы они не останавливались в развитии. В больших мегаполисах, например, Санкт-Петербурге, партнер и сам готов к появлению второго франчайзи, потому что ему не хватает ресурсов охватить весь этот город. Я говорил, что от партнера в регионе зависит 50% успеха. Это не 100%, но тоже немаловажная часть. Надо руководить командой на местах, вдохновлять ее, мотивировать, чтобы ее члены не просто отрабатывали смену, а были частью компании, «болели» за нее.  Бывает, приезжаешь в тот или иной город и видишь, что люди работают сами по себе в соответствии с перечнем обязанностей. Мол, мы выполняем, что с нас требуется, а вы у себя в Омске сколько угодно мечтайте и думайте о захвате рынка. На этом фоне города, где есть настоящий лидер и «заряженная» команда, достигают результатов, как Екатеринбург. Сложно найти партнера, который совмещал бы в себе все необходимые качества. Если мы говорим о партнере-инвесторе, то деньги для него не проблема, но сам он работать «в полях» уже не готов. Как итог, в таком случае развитие ограничивает качество операционки. Другой случай — у партнера нет денег, но он проактивный, «заряженный» операционщик. Но если мы соединяем его с инвестором, то он может где-то злоупотреблять бюджетом, излишне рисковать, так как это не его деньги. Поэтому мы ищем баланс. На первом этапе мы согласовывали почти всех франчайзи. Сейчас мы стали строже — партнер должен разделять ценности и двигаться с нами в одном направлении вместо того, чтобы не доверять нашему накопленному опыту и изобретать велосипед. Например, в одном из городов Сибири у нас есть классный, активный партнер, который в то же время придерживается своих принципов командной мотивации. И такие моменты настораживают. Завтра такой партнер может придумать что-то свое, что потенциально может навредить репутации сети, учитывая, что он продолжает работать под нашей вывеской. — Ранее вы выходили в Москву, но сейчас «Вектор» там не представлен. С чем это связано и есть ли у вас планы повторно покорить столицу? — Мы два года работали в столице, но это происходило в сложный период — между пандемией и началом СВО. В тот период мы были не очень опытными, и нам было не до конца понятно, что делать. Московский рынок имеет свою специфику: на этапе выхода в столицу мы не увидели запроса к такой категории продуктов, как наш. Люди предпочитают решать вопрос с получением прав иначе. То есть не ходить, не учиться, не сдавать экзамены, а сразу заплатить и решить вопрос. Мы таким не занимаемся. В Санкт-Петербурге некоторое время назад была схожая проблема. Однако за короткий срок власти провели «зачистку», убрав всех коррупционеров и наказав те автошколы, которые к этому были причастны. В итоге рынок стал полупустым, мы зашли на него, и сейчас в Санкт-Петербурге у нас нет никаких проблем с набором курсантов. Хочется верить, что в будущем эта ситуация изменится и в Москве. На сегодня задача выхода в столицу не стоит на повестке дня, но мы окрепли, набрались опыта и готовы вернуться. Главное — найти подходящего, сильного и опытного партнера. Понадобится больше инвестиций, будут высокие риски, но и прибыль будет серьезной. — Планируете ли вы выходить за пределы России, и если да, то какие страны для себя рассматриваете? Есть ли там особенности с точки зрения законодательства, влияющие на применимость вашей бизнес-модели, или принципиальных отличий от России нет?  — Уровень развития рынка, наличие платежеспособного спроса, коррупционная составляющая — все это влияет на возможность применения нашей бизнес-модели в той или иной стране. Например, Казахстан пока к этому не готов, но было много переговоров с потенциальными партнерами из Беларуси, Узбекистана. У нас нет цели завтра же выйти в другую страну просто для того, чтобы заявить, что теперь мы — международная сеть. В этих вопросах не нужна спешка: нам важно наличие подходящих партнеров, чтобы в будущем достичь нужного уровня. — Были ли случаи, когда вы уходили из того или иного региона, потому что бизнес не пошел? — Есть несколько городов, где мы не сразу смогли закрепиться и меняли партнеров. Но в каждом таком случае мы принимали меры и продолжали работу. Например, в Новокузнецке мы были вынуждены сменить партнера, поскольку формат его работы в городе не соответствовал нашим требованиям. В итоге бизнес в этом городе выкупил наш красноярский партнер. Другой пример — Новосибирск. Это был четвертый по счету город нашего присутствия — мы запустились там в 2020 году, когда сеть еще была небольшой. Заходили медленно, незаметно. Наш партнер развивался, но не настолько активно, как нам требовалось. На фоне остальных городов присутствия Новосибирск просто стоял на месте. У каждого человека свои взгляды на жизнь: кому-то достаточно зарабатывать миллион рублей в месяц на 4 филиала, и больше ничего не надо. Мы же со своей стороны понимали, что потенциал города позволяет зарабатывать в разы больше, и в самом городе должно быть не 4 филиала, а 20. И если все останется как есть, наш партнер пришел бы к этой цифре лет через 15. Но нас это не устраивало. Занять ведущие позиции на рынке — это не просто амбиции. Если вы крупный игрок, то вас знают, вам доверяют, к вам тянутся сотрудники, инструкторы, уменьшается стоимость привлечения курсантов и сотрудников. В этой ситуации мы нашли второго партнера, и за три месяца он сделал больше, чем первый за все годы работы в Новосибирске. В конце концов он просто вытеснил бы действующего, поэтому, понимая это, первый партнер выразил готовность продать ему бизнес. В итоге сейчас у нас сейчас один объединенный, активно развивающийся партнер. Илья Фридман: «Итоги года показали, что мы двигаемся в правильном направлении» — На конференции в Омске, приуроченной ко Дню российского предпринимательства,  вы рассказывали про то, что инвесторы вложили 32 млн рублей в развитие в Новосибирске и Кемерове, но вам в итоге пришлось выкупить у них 50% бизнеса. С чем это было связано? — От партнера, который не был готов активно развиваться, мы перешли к партнеру, который вкладывал большие средства, но глубоко не ориентировался в рынке и рассчитывал на пассивный доход. Понятно, что если вы инвестируете 32 млн рублей, то будете заметны. Но чтобы окупить такие вложения за год-полтора, нужно активно вовлекаться в операционку. Не все к этому готовы. Кроме того, как выяснилось, партнер не разделял наши ценности. Деньги для нас — это второй или даже третий приоритет. Если члены команды и курсанты несчастливы, то даже если в моменте вы неплохо зарабатываете, то рано или поздно вы столкнетесь с критической массой негатива. Поэтому я предложил выкупить большую часть бизнеса по Новосибирску, чтобы мы могли сами довести проект до результата, а наши партнеры выступили в роли пассивных инвесторов. С этого момента прошло более полугода. Мы перенастроили систему, бизнес в Новосибирске уже вырос более чем в 4,5 раза и подошел к окупаемости. — «Вектор» — не единственная сибирская сеть автошкол, которая выходила в Новосибирск. Красноярская сеть «МЖК» тоже пыталась закрепиться на нем,  но с тремя филиалами пока не стала заметным игроком рынка. На ваш взгляд, дело в бизнес-модели?  — Когда бизнес не «заточен» под масштабируемость, то очень сложно управлять подразделениями сразу в нескольких городах. В этом случае все завязано на одном руководителе, который разрывается между филиалами. Одному человеку сложно соревноваться с точки зрения маркетинга с 50 обученными и замотивированными людьми. Одно дело, когда работа для вас — ремесло, и другое — когда у вас четко выстроена система. — Предлагали ли вам другие новосибирские автошколы купить их бизнес для того, чтобы быстро закрепиться в регионе? Рассматриваете ли вы в принципе подобные варианты или такие решения — прерогатива ваших франчайзи?   — В Новосибирске таких обращений не было. Да и в целом дешевле развивать сеть с нуля, чем покупать готовый бизнес и переделывать его под свои стандарты. Но иногда встречаются  ситуации, когда вас не пускают в регион. Например, мы долгое время не могли выйти в Сочи, поэтому приобрели 90% местной сети автошкол. Это была взаимовыгодная сделка — имея 10% компании, партнер стал зарабатывать 300 тысяч рублей вместо 100 тысяч рублей, как раньше. При этом операционки у него стало в 10 раз меньше. Мы в свою очередь получили возможность работать на этом рынке. Проблем  на этом пути у нас было предостаточно: как только о сделке стало известно, на нас стало оказываться силовое давление, проходили обыски, из-за всей этой ситуации нам приходилось расторгать договоры, возвращать курсантам деньги, и в конце концов мы потеряли около 3 млн рублей. Тем не менее мы все равно смогли закрепиться в Сочи. Бизнес-модель и условия функционирования бизнеса — Стабилен ли спрос на вашем рынке или есть ли ярко выраженный сезонный фактор? — В декабре набор обычно в два раза меньше среднего, а в июле, наоборот, в два раза больше. Понятно, что курсанту, который записывается, без разницы, сколько всего человек будет обучаться: ему важно, чтобы все внимание было приковано к нему. Если это не так, то при записи целесообразно было его предупреждать, что обучение займет три месяца из-за высокого спроса, либо не надо было вообще его записывать. Такие сезонные всплески нужно балансировать, иначе они отразятся на отзывах и показателе NPS. Поэтому, поскольку многие курсанты в Томске еще не набрали необходимых им часов вождения, мы командируем туда инструкторов. Виктор Шкуренко: «Моя стратегия — любыми способами избежать лобовой конкуренции с «федералами» — Как повел себя рынок во время пандемии и начала СВО? Какие антикризисные меры предпринимались? — Локдаун во время пандемии за время нашей работы на рынке был для нас первым крупным вызовом. Работать нам запрещали, но у нас были платежи по аренде, у сотрудников — кредиты, ипотека и т. д.  Мы пошли ва-банк: понимая, что курсантов во время локдауна у нас не будет, начали делать ремонт в наших филиалах, используя для этого накопленные резервы.  Мы бы не смогли его сделать в условиях постоянной полной загрузки классов. Поэтому то, как наши классы выглядят сейчас, — заслуга пандемии. Параллельно мы дистанционно заключали договоры, чтобы после окончания локдауна компенсировать вынужденный простой увеличившимся потоком курсантов. И действительно, когда мы вышли после локдауна, то стали набирать в Омске в два раза больше людей, чем до этого, удержав планку в 600–700 человек. Со вторым вызовом мы столкнулись во время начала мобилизации. На тот момент мы уже понимали: рынок устроен так, что если сегодня у вас не набирается нужное количество курсантов, то завтра или послезавтра их будет в два раза больше из-за отложенного спроса. Возможно, в следующий кризис все будет иначе, но никто заранее ничего не знает. Выигрывает тот, кто быстрее адаптируется. В то же время школы, работающие по старинке, оказываются беспомощными в таких ситуациях. Виталий Ольшанский: «Если делать, то делать хорошо!». Как омская ГК «БАРС» выходит на новые рубежи развития на авторынке? — Были ли годы, когда за счет того, что государство регулировало отрасль, вам приходилось вносить существенные коррективы в бизнес-модель? Или такого рода «шоков» не было? — Нет, таких «шоков» не было. Единственное — в какой-то период регулятор стал меньше контролировать часы на вождение.  Средняя стоимость обучения в Омске составляла 25 тысяч и в 2015 году, и сейчас. Но количество часов вождения в ней за это время постоянно уменьшалось. Другой момент — налогообложение. Государство движется в сторону наведения порядка, но пока участники рынки находятся не в равных условиях. Если вы крупный и «белый» игрок, то вашу деятельность внимательно изучают, чего нельзя сказать о многих мелких игроках. При одной и той же цене обучения одна автошкола платит налоги, другая — нет. Сейчас на неуплату налогов автошколами как будто бы еще готовы закрывать глаза, ведь им позволяют это делать. Причем если ваш оборот будет выше 60 млн рублей в год, то вы начинаете платить 5% с чистой прибыли. Если выше 400 млн рублей, то будете отдавать 20% прибыли. Но тогда маржинальность должна быть 30–40%, что приведет к росту стоимости обучения до 100 тысяч рублей. Вариантов тут два — склонить рынок к единым правилам игры либо занять 60–70% рынка и устанавливать свои правила. Каждый город идет своим путем. — Сейчас существует кратный разрыв в средней стоимости обучения вождению в Новосибирске и Омске. Как вы считаете, цена в Новосибирске будет оставаться в пределах 63 тысяч рублей или упадет до 25 тысяч рублей, как в Омске? Или, наоборот, в Омске достигнет 63 тысяч рублей? — На сегодня в Новосибирске действительно один из самых высоких средних чеков по обучению в автошколах по России на категорию «Б». Но, на мой взгляд, это говорит не о завышенности цены, а о том, что участники новосибирского рынка ответственно подошли к обучению и не пытаются обмануть курсантов. Автошколы в других городах нередко пытаются снижать цену, предлагая минимальное количество часов вождения. Им это нужно, чтобы вначале завлечь курсантов, а потом в процессе обучения допродать им остальные часы. Либо они просто выпускают на дороги неподготовленных водителей. Это, к сожалению, набившая оскомину проблема. Мы со своей стороны убеждаем других участников рынка в том, что нужно сразу закладывать максимально необходимое число часов и в целом быть прозрачным, учить добросовестно, без коррупционных схем и нарушений закона. Если вы держите такую цену, как в Новосибирске, то можете качественно учить людей, закупать новые машины, подбирать удобные офисы. В итоге от всего этого выигрывает потребитель. — А вы не видите рисков в том, что в Новосибирск рано или поздно зайдет крупная столичная федеральная сеть и, обладая финансовым запасом прочности, прибегнет к краткосрочному демпингу, чтобы быстро набрать аудиторию? — В своей практике я таких случаев не встречал и не знаю в Москве таких сетей. Но теоретически на многих рынках находятся те, кто пытается играть ценой, работая не на прибыль, а на капитализацию бизнеса. Но если вы — один из лидеров рынка со сформировавшейся репутацией, то это дает вам определенную фору. Даже если заходит какой-то новый, непонятный игрок и начинает демпинговать, то потребитель относится к этому настороженно и не готов тут же перебегать к новому игроку. Услугу обучения вождению большинство курсантов покупают раз в жизни, поэтому к выбору подходят взвешенно. Что такое «обратный франчайзинг», и стоит ли им пользоваться для развития бизнеса? Авторская колонка Андрея Колмогорова — Есть ли на вашем рынке тенденция к долгосрочному снижению маржинальности? И если да, то как автошколы диверсифицируют доход? Например, автодилеры еще недавно могли продавать машины «в ноль» или «в минус», но зарабатывать на продажах финансовых продуктов. Есть ли в вашей отрасли возможность что-то допродать курсанту для увеличения среднего чека и LTV? Ведь если человек единожды отучился в автошколе, то чаще всего он больше не нуждается в ваших услугах. — Каждый год маржа снижается, но мы пытаемся повышать чек, продавать больше часов вождения. С точки зрения диверсификации есть возможность предлагать контраварийную подготовку, устраивать разные коллаборации. Но в нашем случае еще не исчерпан потенциал продажи основной услуги. Если вы, например, производите разливное пиво, у вас длинные очереди и дефицит продукции, то сначала логично добиться насыщения спроса, а потом уже думать о том, что было бы неплохо продавать к пиву еще и закуски. В процессе наращивания производства важно еще проконтролировать, чтобы пиво не потеряло в качестве и сохранило тот вкус, за который его ценят. Аналогично и на нашем рынке. Как бы это странно ни звучало, у нас сейчас проблема в том, что рыночный спрос превышает наши возможности. Автошколы — тяжело масштабируемый бизнес, в значительной степени завязанный на операционку. Нужны машины, автодромы, инструктора, управленцы… — это не ТГ-канал вести. Если бы с наличием персонала не было проблем, можно было бы расти еще быстрее. Виктор Скуратов: "Я думаю, что мы будем постоянно испытывать новые вызовы, терпеть боль, видеть ошибки и дальше развиваться" — Как я понимаю, затраты на персонал составляют значительную статью расходов в структуре себестоимости оказания услуг. В условиях кадрового голода автошколы конкурируют за инструкторов в том числе с такси и грузоперевозками. Как удается привлекать и удерживать сотрудников? — Конкуренция большая, и получается, что мы «продаем» компанию потенциальному сотруднику. То есть не он стоит в очереди и добивается рассмотрения своей кандидатуры, а мы боремся за него. Если человек хочет стать инструктором, то важно обеспечить ему наиболее подходящие условия. Это и курсы обучения с дипломом государственного образца, и помощь с кредитными и лизинговыми платежами на автомобили. Важны также нематериальные ценности — корпоративная культура, бренд, понимание, к чему мы стремимся. Сотрудник должен искренне верить, что работает в хорошей компании, и транслировать это остальным. Если говорить про менеджмент, то, как правило, мы «выращиваем» свои кадры. В основном это все выходцы из Омска, опытные, проверенные, преданные люди, которые работают со мной с первого дня и уже выбрали свой путь по жизни. Новосибирск — исключение, для нас привлечение топ-менеджера со стороны — кадровый эксперимент. — В прошлом году «Вектор» стал резидентом Фонда Сколково. Речь о ваших разработках с использованием искусственного интеллекта (ИИ), которые будут менять процесс подготовки водителей. Приведут ли автоматизация и ИИ к тому, что большая часть обучения перейдет в онлайн, а ценность школы будет в программном комплексе? Есть ли риск падения дохода?  — Посмотрите на сегмент онлайн-школ английского языка, все они очень прибыльные. Уменьшение объема обучения в офлайне, на мой взгляд, не приводит к уменьшению дохода. Имеет значение, кто лучше обучит курсантов, кто эффективнее сможет привести клиента к себе. А какой это будет курс, онлайн или офлайн, и какие для этого нужны затраты, уже второстепенно. Сейчас рынок автошкол, по сути, держится на тех, кто умеет привлекать учеников. Но важно при этом еще и постоянно работать над качеством продукта. Те, кто умеет привлекать, но не думает о продукте, выигрывают в моменте, но проигрывают в долгосрочном периоде. Старожилы рынка иногда обращаются к агентствам для того, чтобы переложить на них вопросы привлечения аудитории, но успешных примеров я пока не встречал.  Можно вложить полмиллиарда в помещение, поставить там самые последние тренажеры, но если вы не умеете привлекать учеников, то все эти вложения будут напрасными. — Каким вы вообще в дальнейшем видите рынок автошкол в течение 5–10 лет? Что изменится технологически с точки зрения процесса обучения? — Обучение точно не станет доступнее, но будет еще качественнее. Тренажеры будут технологичнее и реалистичнее, процесс обучения более оцифрованным — ИИ сможет прогнозировать навыки учащегося, давать ему рекомендации. Процесс обучения, на мой взгляд, было бы неплохо начинать еще до прихода в автошколу. Прививать нужные навыки можно через компьютерные игры, максимально приближенные к жизни. Например, чтобы ученик за правильное вождение в игре получал некие баллы, которые можно было бы впоследствии использовать для обучения в автошколе. "Это потрясающая книга, расширяющая рамки мышления": омский бизнесмен Денис Моисеев о книге «Думай в других форматах» Хочется верить, что в будущем сама процедура сдачи экзаменов станет прозрачнее и объективнее. Без коррупции и связанных с ней бесконечных уголовных дел. С учетом того, что автомобили способны сами тормозить, парковаться, а в будущем будут полностью самоуправляемыми, наверное, сама программа обучения будет видоизменяться, подстраиваясь под технологии. Но я не думаю, что это приведет к тому, что автошколы окажутся не нужны. Да, самолетом сейчас тоже в большей степени управляет электроника, а пилот за ней следит. Но все равно он тратит много времени на обучение. Мы готовы видоизменять программу, подстраивать ее под новые реалии. Но принципиально, на мой взгляд, ничего не изменится.