Наталья Осипчук: Мы стоим на пороге дисрапта обучения и образования

СберУниверситет существует уже 12 лет, и три года назад он вышел на внешний рынок. Сейчас у него больше 9 тысяч выпускников и амбициозная цель — изменить весь рынок образования. Для проекта «Индустрия» издатель проекта «Сноб» Марина Геворкян поговорила с CEO СберУниверситета Натальей Осипчук о том, почему сложно алгоритмизировать человеческое общение и как сделать обучение частью лайфстайла.

СберУниверситет сегодня лидер среди российских корпоративных университетов?

Рейтингов, на которые можно было бы сослаться, нет. Но недавно вышло исследование по корпоративным университетам, которое сделала Высшая школа бизнеса НИУ ВШЭ. Там университеты классифицированы по двум параметрам — организационная и технологическая зрелость.

Организационная зрелость — это то, какую роль ты играешь для своей головной компании. СберУниверситет прошел несколько этапов эволюции, и сейчас мы находимся на стадии очередного переосмысления этой роли.

12 лет назад мы начинали как провайдер эксклюзивного обучения для топ-менеджмента «Сбера». Спустя пять лет мы стали партнером «Сбера» по обучению руководителей всех уровней менеджмента и IT-сотрудников, поскольку «Сбер» стал трансформироваться в IT-компанию.

Три года назад мы снова переосмыслили свою роль: вышли за пределы кампуса и приставки «корпоративный». Стали СберУниверситетом и определили себя как партнера для «Сбера», страны и общества в развитии лидеров и команд. Как раз тогда мы открылись для внешней аудитории.

Сейчас наша роль — быть драйвером личностной трансформации людей, а также трансформации бизнеса, страны и системы корпоративного образования. 

А с точки зрения технологической зрелости?

Нам предстоит большой путь. Технологический контекст, который мы должны учитывать, сейчас сильно расширился. На арену выходит AGI (Artificial General Intelligence) — сверхумный искусственный интеллект. Кажется, мы стоим на пороге «дисрапта» (трансформации. — Прим. ред.) обучения и образования — впервые за 10 тысяч лет.

С тех пор как возникла сама идея обучения, его формат оставался прежним. Даже онлайн принципиально ничего не поменял. Ты сидишь и кого-то слушаешь, и неважно, где ты это делаешь: под платаном, в стенах кампуса или перед экраном ноутбука.

А искусственный интеллект начинает «дисраптить» отдельные элементы в образовании: например, появилось персонализированное обучение или формат peer-to-peer-взаимодействия с ассистентом.

При этом мир устроен сейчас так, что мы конкурируем не друг с другом как бизнес-школы или корпоративные университеты, а с социальными сетями — за внимание человека.

Откликаемся ли мы как корпоративный университет и бизнес-школа на этот контекст, являемся ли ранними последователями этих технологических изменений? Я могу, наверное, провокационно сказать, что нет.

Для чего мы это делаем? Образование сегодня двигается в сторону человекоцентричности. Но действительно ли мы как образовательная компания рядом? Пока это не совсем так. И наша задача — стать частью лайфстайла.

Попасть к человеку в гаджет?

Необязательно. Гаджет — это только одна из поверхностей. Я говорю именно о технологиях. Они должны забрать рутинное, неинтересное, алгоритмизируемое, для того чтобы высвобождать время для действительно важного — другого человека, семьи, друзей, родных. И для обучения.

Я сама стараюсь использовать технологии. Минимум 40 минут в день отдаю GigaChat (русскоязычная нейросеть от «Сбера». — Прим. ред.) или другим генеративным моделям. Я хочу освободить свое время. И у меня это получается.

Кстати, вы бы тоже могли попросить AI-ассистента составить для меня вопросы, сэкономив время на другие задачи. Хотите, сейчас попробуем?

Давайте!

Истра, создай чат по бизнес-образованию. Истра, сегодня у меня интервью с прекрасными людьми по теме бизнес-образования. Составь, пожалуйста, мне десять вопросов на эту тему. Действуй, как будто ты журналист с десятилетним опытом, и добавь, пожалуйста, юмора, как будто ты Илон Маск. Вопросы в твоем списке должны касаться объемов и трендов рынка бизнес-образования.

Говорит Истра

Какие объемы рынка бизнес-образования на сегодняшний день? И стоит ли нам уже начинать строить университеты на Марсе, чтобы захватить межпланетный рынок?

Какие ключевые тренды вы видите в сфере бизнес-образования? И как скоро мы будем учиться через чипы в мозгу, чтобы экономить время на кофе-брейк?

Какой самый неожиданный тренд в бизнес-образовании за последний год?

Если бы вы могли добавить один курс в учебный план, это был бы курс по управлению временем или курс по управлению котиками?

Как вы считаете, какие навыки будут наиболее востребованы в будущем? И как скоро мы будем добавлять в резюме умение общаться с инопланетянами?

И дальше я могла бы сказать: «Предложи ответы на эти вопросы. Рассуждай, как академик с двадцатилетним опытом». Или «СЕО образовательной компании». И там были бы серьезные ответы.

Не чревато ли это тем, что человек может перестать думать самостоятельно?

Это достаточно провокационный вопрос. Но чтобы задать промпт (запрос для нейросетей. — Прим. ред.), тоже нужно думать. Чтобы получить правильный ответ, нужно правильно задать вопрос, обдумав его так, чтобы был получен качественный результат. Так что технологии не лишают тебя возможности думать, они тебя усиливают. Международные исследования показывают, что агентность и когниция незаменимы, их нельзя математически измерить и вычислить. Человек все-таки обладает релевантностью взгляда на окружающий мир. Он может действовать, исходя из своих внутренних побуждений, целей и представлений о мире, а также соразвиваться, то есть учиться «друг об друга».  

Вы учились писать промпты для нейросетей?

Да. И именно это в итоге натолкнуло меня на идею о том, что образование должно стать частью лайфстайла. Это было так. В январе я уехала в отпуск — заниматься кайтом на один из кайт-спотов. И вот ты два-три часа катаешься, а потом сидишь и размышляешь о судьбе университета, о его стратегии. Я хотела придумать, что такого нам сделать на 2024–26 год (это стратегический цикл), чтобы можно было утверждать, что в обучении произошел дисрапт? 

Рисовала один прототип за другим, сминала листы — не получалось. Решила отвлечься и пройти курс по промпт-инжинирингу. Знакомый прислал мне ссылку на цифрового ассистента. И что дальше происходит весь мой отпуск? Я захожу в Телеграм, на поверхности которого цифровой ассистент, а под капотом — искусственный интеллект, и каждый день учусь промптам очень быстро.

И вот я лежу, смотрю на берег моря, воздушные кайты, на которых люди катаются, прыгают, делают трюки. Проплывает корабль, и у меня в голове щелкает: «Господи, мы же вот этот огромный грузовой корабль. А мне очень хочется, чтобы мы стали легкими и гибкими, как этот кайт».

Что такое СберУниверситет? Это эксклюзивное обучение, куда нужно попасть и выделить на это время. Платформа — это уже легче, это более гибкое обучение, но это все еще платформа, и ты должен сделать усилие, чтобы прийти на курс, пройти тестирование.

А ассистенты — это легкий формат. Вот смена парадигмы обучения — когда оно превращается в лайфстайл и сопровождает человека на любой поверхности в течение всей его жизни, 24 на 7. Ассистент всегда рядом. Наша новая философия — взаимодействовать и развивать человека там, тогда и так, когда ему комфортно, удобно и актуально, и это должно быть востребовано и персонализировано. Говоря чуть более формальным языком, в нашем понимании развитием человека является изменение мышления и поведения, измеряемое в деятельности и сопровождаемое адаптивным learning experience на основе AI и дополненных систем.

А что это означает на практике?

Что мы должны делать образование более практико-ориентированным, серьезно задумываться о рефлексии внутри любого образовательного курса, будь то очный курс, онлайн-курс или обучение через ассистента.

Рефлексивный подход к обучению — это когда тебе не просто даются вопросы в течение курса, а предлагаются задачи, например, оценить твоего одногруппника. Или тебе дается практическая задача из твоей деятельности, о которой ты можешь размышлять. Обычное обучение преподавателецентрично. Эта практика складывалась веками. Источник экспертизы в бизнес-образовании — очные преподаватели. Все хорошие расписаны на месяцы вперед. И тут появляется еще один важный момент.

Какой?

До пандемии, если помните, речь шла о том, что обучение перейдет в онлайн. На этот счет высказывались разные мнения... Но когда мы пожили в дистанционном формате, все побежали в офис. Почему? Потому что человеческое общение трудно заменить. Это очень сложная система, которую пока, наверное, нельзя алгоритмизировать.

Мы в СберУниверситете тоже получили огромный шквал запросов. У нас в листах ожидания на программы, особенно по эмоциональным и когнитивным навыкам, бывало по 80 человек на место. И все хотели учиться очно.

Это дало нам повод переосмыслить очное обучение. Да, оно традиционное, да, оно преподавателецентричное, и с этим нужно что-то делать, но люди-то рвутся в кампус!

И мы поняли, что кампусы и университеты, очное обучение становятся не центром получения знаний, а местом масштабирования социальных связей. Когда ты это понимаешь, ты и программы строишь по-другому.

Появляется больше форматов, где ты находишься в peer-to-peer-взаимодействии, больше рефлексивных историй, больше программ, которые направлены на поиск своего «я». Они действительно востребованы: за 2023 год у сотрудников «Сбера», которые тоже обучаются в СберУниверситете, примерно на 20–30% вырос спрос именно на программы по мягким и социальным навыкам.

Возможно, это связано как раз с тем, что рутинные задачи постепенно автоматизируются?

Да. По прогнозам Gartner, к 2030 году 80% рутинных рабочих задач будет выполнять AI. Сейчас эта цифра, я думаю, всего вполовину меньше. Если раньше в Сбере кредитный инспектор маленького офиса писал месяц заключение по выдаче кредита какой-то компании, набивая в «Ворде» 60 страниц, то с введением андеррайтинга и автоматизацией процесса скорость кратно выросла. Сотруднику уже не нужно знать, как рассчитывается NPV, за него это делает цифровой андеррайтер. Ему уже не нужно учиться тому, как выдавать кредит. У него высвобождается время и место в голове на то, чтобы получить новые знания.

У меня у самой сейчас запрос тоже на мягкие навыки. Недавно я прочитала в исследовании, что самый одинокий человек — это СЕО. И если вы спросите меня, как я учусь, я сейчас учусь только об других людей. Мы сейчас создали свой клуб СЕО, там пока немного людей. Мы собираемся и друг другу рассказываем, как мы решаем вопросы и задачи в управлении командой, взаимодействии людей, написании стратегии, операционной эффективности. Чтобы получить знания, мне нужен значимый другой человек, который обладает тем же уровнем амбиций и проблем, что и я.

Чему еще вы учитесь?

Я обучилась очно на двух своих же программах. «Вызов сильных» — это про поиск своего психотерапевтического «я». На этой программе мы сотрудничаем с Андреем Россохиным, завкафедрой психоанализа и бизнес-консультирования Высшей школы экономики. Как раз в парадигме развивающихся технологий очень хочется с живыми людьми обсудить вызовы, которые перед ними стоят, и друг об друга подумать, как эти вызовы можно преодолевать. Очное обучение пока не теряет своей важности, потому что есть очень тонкие материи, которые сложно обсуждать с машиной и с искусственным интеллектом.

И есть ещн одна программа, которую мы делаем второй год, — «Управленческие инновации в Китае». Это недельная программа с полным погружением в исторический, культурный, экономический, социально-политический и бизнесовый контекст. Она для топ-менеджеров «Сбера», которые хотят насытиться бизнесовыми прикладными инсайтами.

Там есть академическая часть в партнерстве с Университетом Цинхуа, МГУ-ППИ в Шэньчжэне и Шэньчжэньским университетом. Встречи с китайскими профессорами занимают примерно 20% программы. А 80% — это посещение и разбор кейсов компаний из бигтеха, китайских экосистем, социального е-кома и других.

Эта программа построена на мощнейшей рефлексии. Мы заканчивали свой день в 7–8 вечера, а потом до полуночи, а иногда и до середины ночи разговаривали, обсуждали свои заметки, отношение к тому, что мы увидели и услышали.

Моя картина будущего после Китая несколько поменялась. Оттуда я приехала с большим количеством инсайтов и с точки зрения визионерства очень много почерпнула для того, чтобы в дальнейшем это положить в стратегию роста университета. 

Кто сейчас ваша основная аудитория?

Мы учим практически всех. Если брать «Сбер», это топ-, мидл-менеджмент, линейный менеджмент, руководители офисов и IT-сотрудники и специалисты смежных специальностей, которых в компании сейчас около 40 тысяч человек.

Что касается внешней аудитории, у нас средний профиль — это управленец. СЕО, СЕО минус 1, минус 2 — это уровень нашей аудитории.

Индустрии приходят очень разные. Много представителей строительной отрасли, ретейла, сельского хозяйства. Сегмент промышленности стал очень часто к нам обращаться. Производственные мощности страны сейчас максимально загружены, расти дальше нужно быстрыми темпами, и этот рост ассоциирован с автоматизацией процессов, сменой бизнес-моделей и применением цифровых технологий. А руководители не всегда это могут. Антикризисный менеджмент — да, операционная эффективность — да, а вот чтобы шагнуть и перевести компанию на новый уровень цифровых компетенций, компетенций управления проектами, управления командами, эджайл, автоматизации систем, знаний не хватает.

Запросы к нам бывают двух видов. Первый — неосознанный. Это ищущие себя в этом мире люди, которые много чего добились, и им хочется перейти на следующий уровень. Но что это за уровень, они понимают не всегда.

А вторая категория — это те, которые точно знают, чего хотят. Их меньше, и они приходят с конкретным запросом. Как правило, часть из них приходят на открытые программы.

Например, я СЕО, и я знаю, что мне нужно в компании написать новую стратегию на ближайшие три года.

Приходят и в целом компании, которые знают, чего хотят от своих людей. Например, сейчас очень большой запрос на командную эффективность и командное взаимодействие. Мы сделали исследование про культурный код с деканом экономфака МГУ Александром Александровичем Аузаном, в котором было отмечено, что есть драйверы развития культуры и эффективности в компании.

Один из драйверов — это бриджинговое и бондинговое доверие. Бондинговое доверие — это когда вы в своем подразделении доверяете друг другу и взаимодействуете, а бриджинговое — это когда ты взаимодействуешь с другим подразделением. Если уровень доверия снижен, это негативно влияет на командную эффективность.

Когда мы увидели это исследование, мы нашли ответ для себя, почему к нам идет огромная аудитория корпоративного заказчика — компаний, которые хотят провести обучение команды по выстраиванию этого самого доверия внутри. Мы им говорим, что нужно не обучение, а стратсессия с ядром в виде хорошего фасилитатора. И мы видим, как обучение смещается в сторону peer-to-peer-взаимодействия, выстраивания социальных связей, поднятия уровня доверия в команде.

А вы научились доверять себе и другим?

Нам нужно перестать думать категорией бизнесового партнерства, нам нужно мыслить категориями выстраивания доверия. А доверие выстраивается только тогда, когда ты делишься чем-то очень важным. И вот экспертиза «Сбера» превращается в commodity, востребованный товар, которым ты можешь делиться с клиентом.

А где делиться? В бизнес-клубах, сообществах с клиентами, альянсах, которые мы можем организовывать на разные темы. И мы тоже хотим делиться. Мы верим в то, что наша экспертиза, наши знания реально способны помогать компаниям, бизнесменам, предприятиям трансформироваться в более успешные проекты, компании, отрасли. И мы готовы это делать бесплатно.

Ведь и СберУниверситет появился в свое время благодаря тому, что успех и экспертиза «Сбера» стали вызывать интерес у внешнего рынка. Многие смотрели на то, как «Сбер» развивается, и хотели повторить этот успех. У «Сбера» аккумулирована огромная экспертиза в области менеджмента сложных систем и проектов, и наш университет послужил транслятором этой передовой экспертизы нашим клиентам и партнерам.

Какую цель вы себе ставите на ближайшее будущее и на долгосрочную перспективу?

Сейчас основная моя задача и челлендж — не потерять себя, сохранить в себе должный уровень энергии. Лидер должен обладать сильной энергией, чтобы мотивировать людей и вести вперед. Лидер должен уметь задавать контекст и уметь мотивировать под этот контекст — это второе. Третье после мотивации — ресурсы. Задача лидера — выделить ресурсы и стратегически распределить их между инициативами, приоритетами и проектами.

Очень много энергии уходит, когда у тебя короткий горизонт. Когда нет ясности, что будет дальше, ты находишься в состоянии фрустрации и не понимаешь, какой месседж дать своей команде.

Как можно сублимировать или компенсировать потерю этой энергии? Можно создать себе горизонт, где ты можешь что-то планировать. Например, можно начать бегать и поставить себе цель на год — пробежать марафон. Или погрузиться с китами где-нибудь в Королевстве Тонга.

Виктор Франкл сказал, что счастье — результат правильно организованной жизни. И в моей интерпретации счастье означает наличие целей. Я в это верю. Например, мы проектируем сейчас новый кампус. И моей задачей было сделать так, чтобы строительство этого кампуса — лучшего в стране, уникального кампуса для развития бизнеса — стало целью команды. Очень важно людей зажигать целями, и это задача лидера. Если ты не зажигаешь целью к мечте, к которой ты идешь, и не показываешь причастность человека к этой мечте, то эффективности будет мало. Люди должны это прожить как свою цель. Они должны чувствовать себя сопричастными.

Так что я ищу энергию в плоскости постановки целей. 

Из совместного исследования СберУниверситета и РАНХиГСа

Ключевые тенденции развития рынка управленческого/бизнес-образования в 2022–2023 гг.:

1. Востребованность на обучение цифровым и гибким навыкам.
2. Переориентация академических партнерств в сторону Азии, Ближнего Востока и Латинской Америки.
3. Востребованность индивидуальных образовательных траекторий обучения.
4. Сохранение популярности онлайн и смешанных форматов обучения.
5. Повышение спроса на образовательные программы со стороны корпоративных заказчиков.
6. Растущий интерес к практико-ориентированному обучению.
7. Сокращение длительности / рост интенсивности программ.