Общий центр обслуживания: офисы уходят в цифру
30% экономии дает переход к ОЦО сразу же при старте проекта. Каждый год стоимость офисных работ будет снижаться еще на 1015%. Москва, 13 янв - ИА Neftegaz.RU. Группа компаний Газпром бурение и Группа компаний РусГазБурение объединяет обширный бэк-офис. Оптимальным решением для эффективной работы стало создание Общего центра обслуживания (ОЦО), который способен настроить работу огромного коллектива. О реализации данного проекта нам рассказал директор РусГазБурение Сервис Денис Талерко.
Денис Александрович, давайте начнем с самого начала: что такое общие центры обслуживания и в каких случаях они нужны компаниям?
Общие центры обслуживания это отдельные структурные подразделения, которые занимаются выполнением регулярно повторяющихся задач бухгалтерских, кадровых, ИТ и т. д. Такие центры необходимы в первую очередь для территориально распределенных компаний. ОЦО позволяет централизовать ту или иную функцию на базе определенного города и тем самым улучшить эффективность, довести ее до необходимого, более высокого уровня. В качестве примера могу привести то, как эта задача была решена у нас, в Группе компаний Газпром бурение и Группе компаний РусГазБурение: мы объединили в одном месте сотрудников, которые занимаются одним и тем же делом, говорят на одну и ту же тему, понимают друг друга, и получили центр компетенций, с командой, способной выстроить бэк-офис под ключ.
Основная масса крупнейших российских компаний, а это порядка 250 юридических лиц, уже либо перешла на работу с ОЦО, как внутренними, так и выделенными, либо находится в процессе такого перехода.
Чем важен такой центр для Группы компаний Газпром бурение и Группы компаний РусГазБурение?
Газпром бурение распределено по очень большой территории, и для нас создание ОЦО, объединение офисных функций в одном месте дают максимальную выгоду и сразу несколько положительных эффектов.
Во-первых, когда каждая компания в Группе работает на своих программных продуктах, мы должны создавать и поддерживать разрозненные ИТ-службы, обеспечивать разнообразную поддержку программных решений без единого программного продукта и без единства цифровых бизнес-проектов. То же самое с бухгалтерией, с HR и прочими сотрудниками, которые могут и должны работать централизованно.
Перед Группой компаний стояла цель максимально повысить качество налогового мониторинга, провести глобальный скачок, обеспечить прозрачность. Нужно было улучшить квалификацию сотрудников бухгалтерии, потому что работа с крупнейшей налоговой инспекцией предполагает совсем другой уровень учета. Требовалось внедрить и кадровые электронные документы, электронный документооборот с контрагентами и весь этот учет должен вестись в одном формате, в единой системе.
И что это дает компаниям кроме общего повышения организованности?
Переход на сервисную культуру, в которой бизнес минимально вовлечен в бэк-офисную функцию и может сосредоточиться на производстве. Кроме того, сам по себе централизованный офис экономически выгоднее, эффективнее. Инвестиции в создание собственного ОЦО или передачу функций на аутсорсинг в ОЦО окупаются полностью. Здесь я также могу привести как пример Группу компаний Газпром бурение и Группу компаний РусГазБурение. Мы не так давно подсчитали рост эффективности по функции экономики, финансов и казначейства, и получилось, что от старта проекта на сегодняшний день у нас затраты на эту функцию уменьшились на 30%. Это при том, что количество проводимых операций увеличилось в 2 раза То есть в целом экономический эффект уже на старте может достигать 3040% только за счет централизации. Около 20% дает сокращение числа пользователей в ИТ-системах, так как каждому отдельному пользователю нужны компьютер, лицензии на программные продукты и т. д. Уменьшаются и общие административные затраты: в ОЦО содержание одного сотрудника обходится дешевле, чем в распределенных по разным местам офисах.
В бизнес-кейсе нашего проекта закладывался экономический эффект 30% на старте этот показатель достигнут. В этом году мы дали еще 10% экономии от стоимости персонала и услуг, на следующий год стоит цель сократить затраты еще на 15%.
А можно ли за счет ОЦО получить не только экономию, но и прибыль? Какие услуги ОЦО вы можете предложить клиентам?
Это вполне возможно У нас есть наработки, которые будут востребованы на российском рынке услуг. Многие решения являются передовыми, и мы готовы их предложить как отдельный продукт.
Если брать классическую модель ОЦО, то базовый кейс на рынке: финансы, HR, ИТ, закупки, могут быть добавлены управление эффективностью, обучение персонала, оценки и обратная связь от клиентов. Мы же ориентируемся сразу на третий уровень развития ОЦО, на сервисную модель будущего это управление проектами и капиталами, комплексная аналитика для бизнеса.
В целом мы предлагаем освободить бизнес от рутинных операций, поддержать цифровыми решениями и помочь преодолеть изменения, которые сейчас происходят и в отечественной, и в мировой экономике. Важно подчеркнуть, что все наши решения, с которыми выйдем на рынок, будут уже проверены и отлажены на наших собственных, внутренних клиентах, включая схемы взаимодействия и совместного определения эффективности.
Например, сейчас у нас для контроля эффективности работают три инструмента: опрос клиента, еженедельная встреча с клиентом на оперативном уровне и ежемесячный клиентский комитет либо с руководителями функции, либо с директором филиала. На клиентских комитетах обсуждаются возможности улучшения деятельности ОЦО. Все замечания мы берем в работу и на следующем клиентском комитете отчитываемся о результатах. Это позволяет как постоянно совершенствовать наши функции, так и находить взаимопонимание с клиентом.
Как Вы видите дальнейшее развитие ОЦО внутри Группы компаний Газпром бурение и Группы компаний РусГазБурение, что еще будет реализовано в ближайшее время?
Нам предстоит реализовать множество проектов, и прежде всего это рост электронного документооборота. Год назад ЭДО не было как единого процесса. Сейчас в электронном виде обрабатывается порядка 80% документов. По кадровым документам сейчас в электронном виде порядка 50%, этот показатель тоже необходимо наращивать. Кроме того, сейчас у нас добавляются функции ОЦО по обеспечению производства это складская, закупочная деятельность и т. д.
У нас сейчас работают два ОЦО в Краснодаре и в Оренбурге. Такое расположение позволяет охватить все часовые пояса и обеспечить практически непрерывную работу. У Группы компаний нет потребности в новых центрах. Если брать по функциям, то в ОЦО сейчас реализуется максимально возможная в России линейка, у бизнеса остаются только чисто производственные задачи.
И какова при этом нагрузка на сотрудников ОЦО?
В Группе компаний все обращения в ОЦО идут через портал с личным кабинетом работника и через приложение, в котором можно задать тот или иной вопрос, посмотреть свой расчетный лист, написать заявление на отпуск и т. д. Все автоматизируется, поэтому при работе с кадрами у нас норма 400 клиентов на одного сотрудника центра, по расчету заработной платы 800 клиентов. По мере перехода на 100%-но электронный документооборот эти нормы, особенно по кадровым вопросам, будут повышаться. Но это не единственно возможное решение, мы можем подобрать и другой вариант, более удобный для конкретного клиента, все зависит от ситуации. Мы готовы индивидуально работать с каждым клиентом.
Наша главная цель на перспективу создание полностью цифрового ОЦО, максимально автоматизированные процессы, в первую очередь в бухгалтерии и казначействе. Хотелось бы заметить, что цифровизация у нас проводится целиком на российских программных решениях, с полным импортозамещением. Это особенно важно для государственных компаний, но и частный бизнес уже успел убедиться, что в нестабильной геополитической ситуации отечественный продукт залог стабильной работы со своевременной поддержкой.
Компании, которые переходят на обслуживание в ОЦО, сталкиваются с проблемой сокращения персонала. Что делать в такой ситуации?
Каждая компания по-своему решает этот вопрос. Ситуации могут быть очень разными, нередко у компании, которая переходит на обслуживание в ОЦО, до этого вообще не было своей бухгалтерии или ИТ-подразделения.
Мы предлагаем своим клиентам услуги ОЦО, можно сказать, под ключ от индивидуально разработанных целевых решений до предоставления всех необходимых специалистов. На данный момент в ОЦО работают около 600 высокопрофессиональных экспертов, эффективная работа которых позволяет осуществлять более 250 процессов различной сложности, регламентированных единым SLA, OLA.
Что же касается сокращения персонала, то при создании ОЦО в Группе компаний Газпром бурение и Группе компаний РусГазБурение как ориентир старались оказать поддержку всем сотрудникам. Генеральный директор поручил максимально сохранить персонал Группы, максимально обеспечить преемственность, так что при построении ОЦО это была одна из основных задач. Часть высококвалифицированных сотрудников перешли на работу в ОЦО, другим были сделаны новые предложения по работе внутри компании, если нужно мы пытаемся переквалифицировать людей, найти место в других направлениях нашей работы, но никого не оставляем без внимания.
И еще один важный момент: работа ОЦО, цифровизация и прозрачность всех процессов это не только повышение экономической эффективности, здесь есть очень серьезная имиджевая составляющая, в том числе и внутри компании. Простой пример: в начале деятельности я не знал, где получить свой расчетный лист. Сейчас каждый сотрудник на портале, в личном кабинете может видеть не только свой расчетный лист, но и отследить всю свою кадровую историю в организации. Сотруднику гораздо приятнее работать в компании, где все прозрачно, где к нему честное и открытое отношение и где повсеместно используются самые современные, передовые технологии
Денис Александрович, давайте начнем с самого начала: что такое общие центры обслуживания и в каких случаях они нужны компаниям?
Общие центры обслуживания это отдельные структурные подразделения, которые занимаются выполнением регулярно повторяющихся задач бухгалтерских, кадровых, ИТ и т. д. Такие центры необходимы в первую очередь для территориально распределенных компаний. ОЦО позволяет централизовать ту или иную функцию на базе определенного города и тем самым улучшить эффективность, довести ее до необходимого, более высокого уровня. В качестве примера могу привести то, как эта задача была решена у нас, в Группе компаний Газпром бурение и Группе компаний РусГазБурение: мы объединили в одном месте сотрудников, которые занимаются одним и тем же делом, говорят на одну и ту же тему, понимают друг друга, и получили центр компетенций, с командой, способной выстроить бэк-офис под ключ.
Основная масса крупнейших российских компаний, а это порядка 250 юридических лиц, уже либо перешла на работу с ОЦО, как внутренними, так и выделенными, либо находится в процессе такого перехода.
Чем важен такой центр для Группы компаний Газпром бурение и Группы компаний РусГазБурение?
Газпром бурение распределено по очень большой территории, и для нас создание ОЦО, объединение офисных функций в одном месте дают максимальную выгоду и сразу несколько положительных эффектов.
Во-первых, когда каждая компания в Группе работает на своих программных продуктах, мы должны создавать и поддерживать разрозненные ИТ-службы, обеспечивать разнообразную поддержку программных решений без единого программного продукта и без единства цифровых бизнес-проектов. То же самое с бухгалтерией, с HR и прочими сотрудниками, которые могут и должны работать централизованно.
Перед Группой компаний стояла цель максимально повысить качество налогового мониторинга, провести глобальный скачок, обеспечить прозрачность. Нужно было улучшить квалификацию сотрудников бухгалтерии, потому что работа с крупнейшей налоговой инспекцией предполагает совсем другой уровень учета. Требовалось внедрить и кадровые электронные документы, электронный документооборот с контрагентами и весь этот учет должен вестись в одном формате, в единой системе.
И что это дает компаниям кроме общего повышения организованности?
Переход на сервисную культуру, в которой бизнес минимально вовлечен в бэк-офисную функцию и может сосредоточиться на производстве. Кроме того, сам по себе централизованный офис экономически выгоднее, эффективнее. Инвестиции в создание собственного ОЦО или передачу функций на аутсорсинг в ОЦО окупаются полностью. Здесь я также могу привести как пример Группу компаний Газпром бурение и Группу компаний РусГазБурение. Мы не так давно подсчитали рост эффективности по функции экономики, финансов и казначейства, и получилось, что от старта проекта на сегодняшний день у нас затраты на эту функцию уменьшились на 30%. Это при том, что количество проводимых операций увеличилось в 2 раза То есть в целом экономический эффект уже на старте может достигать 3040% только за счет централизации. Около 20% дает сокращение числа пользователей в ИТ-системах, так как каждому отдельному пользователю нужны компьютер, лицензии на программные продукты и т. д. Уменьшаются и общие административные затраты: в ОЦО содержание одного сотрудника обходится дешевле, чем в распределенных по разным местам офисах.
В бизнес-кейсе нашего проекта закладывался экономический эффект 30% на старте этот показатель достигнут. В этом году мы дали еще 10% экономии от стоимости персонала и услуг, на следующий год стоит цель сократить затраты еще на 15%.
Факт:
30% экономии дает переход к ОЦО сразу же при старте проекта. Каждый год стоимость офисных работ будет снижаться еще на 1015%.
30% экономии дает переход к ОЦО сразу же при старте проекта. Каждый год стоимость офисных работ будет снижаться еще на 1015%.
А можно ли за счет ОЦО получить не только экономию, но и прибыль? Какие услуги ОЦО вы можете предложить клиентам?
Это вполне возможно У нас есть наработки, которые будут востребованы на российском рынке услуг. Многие решения являются передовыми, и мы готовы их предложить как отдельный продукт.
Если брать классическую модель ОЦО, то базовый кейс на рынке: финансы, HR, ИТ, закупки, могут быть добавлены управление эффективностью, обучение персонала, оценки и обратная связь от клиентов. Мы же ориентируемся сразу на третий уровень развития ОЦО, на сервисную модель будущего это управление проектами и капиталами, комплексная аналитика для бизнеса.
В целом мы предлагаем освободить бизнес от рутинных операций, поддержать цифровыми решениями и помочь преодолеть изменения, которые сейчас происходят и в отечественной, и в мировой экономике. Важно подчеркнуть, что все наши решения, с которыми выйдем на рынок, будут уже проверены и отлажены на наших собственных, внутренних клиентах, включая схемы взаимодействия и совместного определения эффективности.
Например, сейчас у нас для контроля эффективности работают три инструмента: опрос клиента, еженедельная встреча с клиентом на оперативном уровне и ежемесячный клиентский комитет либо с руководителями функции, либо с директором филиала. На клиентских комитетах обсуждаются возможности улучшения деятельности ОЦО. Все замечания мы берем в работу и на следующем клиентском комитете отчитываемся о результатах. Это позволяет как постоянно совершенствовать наши функции, так и находить взаимопонимание с клиентом.
Как Вы видите дальнейшее развитие ОЦО внутри Группы компаний Газпром бурение и Группы компаний РусГазБурение, что еще будет реализовано в ближайшее время?
Нам предстоит реализовать множество проектов, и прежде всего это рост электронного документооборота. Год назад ЭДО не было как единого процесса. Сейчас в электронном виде обрабатывается порядка 80% документов. По кадровым документам сейчас в электронном виде порядка 50%, этот показатель тоже необходимо наращивать. Кроме того, сейчас у нас добавляются функции ОЦО по обеспечению производства это складская, закупочная деятельность и т. д.
У нас сейчас работают два ОЦО в Краснодаре и в Оренбурге. Такое расположение позволяет охватить все часовые пояса и обеспечить практически непрерывную работу. У Группы компаний нет потребности в новых центрах. Если брать по функциям, то в ОЦО сейчас реализуется максимально возможная в России линейка, у бизнеса остаются только чисто производственные задачи.
И какова при этом нагрузка на сотрудников ОЦО?
В Группе компаний все обращения в ОЦО идут через портал с личным кабинетом работника и через приложение, в котором можно задать тот или иной вопрос, посмотреть свой расчетный лист, написать заявление на отпуск и т. д. Все автоматизируется, поэтому при работе с кадрами у нас норма 400 клиентов на одного сотрудника центра, по расчету заработной платы 800 клиентов. По мере перехода на 100%-но электронный документооборот эти нормы, особенно по кадровым вопросам, будут повышаться. Но это не единственно возможное решение, мы можем подобрать и другой вариант, более удобный для конкретного клиента, все зависит от ситуации. Мы готовы индивидуально работать с каждым клиентом.
Факт:
400 клиентов на одного сотрудника приходится в ОЦО при работе с кадрами.
800 клиентов на одного сотрудника обслуживает ОЦО по расчету заработной платы.
400 клиентов на одного сотрудника приходится в ОЦО при работе с кадрами.
800 клиентов на одного сотрудника обслуживает ОЦО по расчету заработной платы.
Наша главная цель на перспективу создание полностью цифрового ОЦО, максимально автоматизированные процессы, в первую очередь в бухгалтерии и казначействе. Хотелось бы заметить, что цифровизация у нас проводится целиком на российских программных решениях, с полным импортозамещением. Это особенно важно для государственных компаний, но и частный бизнес уже успел убедиться, что в нестабильной геополитической ситуации отечественный продукт залог стабильной работы со своевременной поддержкой.
Компании, которые переходят на обслуживание в ОЦО, сталкиваются с проблемой сокращения персонала. Что делать в такой ситуации?
Каждая компания по-своему решает этот вопрос. Ситуации могут быть очень разными, нередко у компании, которая переходит на обслуживание в ОЦО, до этого вообще не было своей бухгалтерии или ИТ-подразделения.
Мы предлагаем своим клиентам услуги ОЦО, можно сказать, под ключ от индивидуально разработанных целевых решений до предоставления всех необходимых специалистов. На данный момент в ОЦО работают около 600 высокопрофессиональных экспертов, эффективная работа которых позволяет осуществлять более 250 процессов различной сложности, регламентированных единым SLA, OLA.
Что же касается сокращения персонала, то при создании ОЦО в Группе компаний Газпром бурение и Группе компаний РусГазБурение как ориентир старались оказать поддержку всем сотрудникам. Генеральный директор поручил максимально сохранить персонал Группы, максимально обеспечить преемственность, так что при построении ОЦО это была одна из основных задач. Часть высококвалифицированных сотрудников перешли на работу в ОЦО, другим были сделаны новые предложения по работе внутри компании, если нужно мы пытаемся переквалифицировать людей, найти место в других направлениях нашей работы, но никого не оставляем без внимания.
И еще один важный момент: работа ОЦО, цифровизация и прозрачность всех процессов это не только повышение экономической эффективности, здесь есть очень серьезная имиджевая составляющая, в том числе и внутри компании. Простой пример: в начале деятельности я не знал, где получить свой расчетный лист. Сейчас каждый сотрудник на портале, в личном кабинете может видеть не только свой расчетный лист, но и отследить всю свою кадровую историю в организации. Сотруднику гораздо приятнее работать в компании, где все прозрачно, где к нему честное и открытое отношение и где повсеместно используются самые современные, передовые технологии