Запуская ERP
После почти двух десятков лет внедрения корпоративных систем я могу с уверенностью сказать: этот процесс — как поход в джунгли. Красиво на картинке, но на деле — сплошные ловушки и неожиданные сюрпризы. Эта статья о наиболее часто встречающихся проблемах, которые заказчики упорно игнорируют, а потом удивляются, почему проект превратился в бесконечный марафон с непредсказуемым финишем.
Проблема №1: «Сколько стоит? Ну, скажите хотя бы примерно!»
Ах, эта вечная песня заказчиков: «Назовите сроки и стоимость, но только быстро, без лишних вопросов!» Как будто внедрение ERP — это покупка кофе навынос: «Один капучино, пожалуйста, и побыстрее!»
Но нет, друзья мои. Крупные ИТ–проекты — это не фастфуд. Ошибки в оценках на 30–40% — это не провал, а мировая практика. Однако заказчики, как истинные оптимисты, верят, что можно обойтись без предпроектного обследования. «Зачем платить за анализ? Мы же уже все рассказали!» — говорят они, показывая документ из трех страниц, где половина текста — это водяные знаки.
Итог? Подрядчиков выбирают по принципу «кто дешевле», а потом удивляются, почему бюджет закончился на середине пути. А проект? Он превращается в поле битвы, где каждая сторона тянет одеяло на себя. Забавно, если бы не было так грустно.
Проблема №2: «Руководитель проекта? А зачем он нам?»
Эта проблема — настоящая классика жанра. Заказчики либо назначают руководителем проекта кого–то, у кого и так дел по горло, либо выбирают человека по принципу «он что–то понимает в компьютерах». А потом удивляются, почему проект стоит на месте.
Бывает и так: руководитель есть, он компетентен, но его никто не слушает. Как будто он невидимка, который пытается управлять проектом в параллельной вселенной. Или, что еще хуже, его назначают, но забывают дать полномочия. «Ты отвечаешь за проект, но решений принимать не можешь. Удачи!»
Мой совет: Если вы хотите, чтобы проект шел в гору, найдите человека, который будет им заниматься, а не просто ставить галочки в отчетах. И дайте ему власть. Иначе это как пытаться управлять кораблем без руля.
Проблема №3: «Мы все хотим разного, но это нормально, правда?»
О, это моя любимая проблема. Каждая сторона проекта видит цели по–своему. Руководитель проекта заказчика считает, что система внедрена, когда все пользователи начали работать. Топ–менеджмент ждет отчетности. Собственник хочет видеть возврат инвестиций. А подрядчик думает, что проект завершен, когда автоматизированы все функциональные блоки.
И знаете, что самое забавное? Никто не говорит об этом вслух до самого конца. Все молчат, как будто играют в покер. А потом, когда проект уже на финишной прямой, начинаются вопросы: «А где отчеты? А где возврат инвестиций? А почему система не такая, как мы хотели?»
Решение: Обсудите цели и критерии успеха на старте. И запишите их. Иначе это как играть в футбол, где каждый бегает за своим мячом.
Проблема №4: «Agile? Scrum? Нет, мы просто хотим, чтобы все было быстро и дешево»
Заказчики любят говорить: «Мы хотим гибкость и скорость!» Но при этом требуют детального управления бюджетом «до копейки». Это как заказать пиццу с доставкой на дом, но требовать, чтобы курьер привез ее еще до того, как вы закончили заказ.
Или другой сценарий: заказчик соглашается на Agile, но потом отказывается принимать результаты спринта, потому что «тут не хватает кнопок». Друзья, это же Agile! Кнопки появятся позже, на следующем этапе. Но нет, заказчик хочет все и сразу. Как в сказке про золотую рыбку.
Что делать? Объясните заказчику, что гибкость и детальный контроль бюджета — это как вода и огонь. Они не сочетаются. И да, без вовлечения бизнес–экспертов со стороны заказчика проект не сдвинется с места. Это не магия, это командная работа.
Проблема №5: «Руководство? А, они просто заняты»
И, наконец, моя любимая проблема: слабая поддержка со стороны руководства. Иногда проект «навязывают» сверху, и руководство компании просто игнорирует его. Или поддерживает формально, но не решает административные вопросы. Это как пытаться построить дом без фундамента. Красиво, но бесполезно.
Мой совет: Если руководство не готово активно участвовать в проекте, лучше не начинать. Иначе это будет как спектакль без зрителей: много шума, но никакого результата.
Заключение
Внедрение ERP–системы — это не просто техническая задача. Это сложный процесс, требующий взаимного доверия и открытой коммуникации на каждом этапе. Если вы хотите, чтобы проект был успешным, начните с того, чтобы перестать игнорировать эти проблемы. Иначе рискуете получить не ERP–систему, а головную боль в корпоративном масштабе.
Написал Zakupec на system_approach.d3.ru / комментировать