Трансформация бизнеса отраслевой компании: от ИТ-проектов – к выпуску ИТ-продуктов

Николай Ульрих - Руководитель практики инфраструктурного консалтинга и информационной безопасности Axenix. Один из наиболее заметных ИТ-трендов сегодня — трансформация отраслевых разработок в формат «продукта для масс». Кэптивные ИТ-компании (структуры отраслевых холдингов) все чаще переходят от обслуживания внутренних потребностей материнских структур к работе на массовый рынок. 

Накопив значительные технологические и интеллектуальные ресурсы, крупный бизнес осознает, что внутренние разработки могут быть полезны для широкого круга потребителей как внутри, так и за пределами одной индустрии. Выход на массовый рынок позволяет им получить новый источник дохода и развить новое направление бизнеса. Большой переход Чтобы стать вендором ИТ-продуктов, кэптивной компании необходимо сменить бизнес-модель, перестроив подходы к операционной деятельности.  Все мы знаем, что любой проект конечен, имеет четкие сроки, задачи и бюджет (в идеальной картине мира). А вот ИТ-продукты живут столько, сколько определят рынок и конечные потребители. И это уже совсем другая история, где не будет желанной «сдачи в промышленную эксплуатацию». Продукт требует постоянного развития, и этот процесс не имеет конечной точки.  Чтобы начать движение в продуктовую историю, компании необходимо оценить рыночную привлекательность своих ИТ-разработок и определить их уникальные преимущества. Поэтому важно провести глубокий анализ рынка и понять, есть ли перспективы у конкретного продукта, какие сегменты могут быть наиболее привлекательными для имеющихся и перспективных разработок. Определить основных конкурентов, их долю рынка, освободившиеся два года назад ниши, модель продвижения на начальном и последующих этапах и т.д. Далее, важно правильно адаптировать внутренние разработки к продуктовому формату. Это, прежде всего, унификация функционала, улучшение пользовательского интерфейса, упрощение процесса интеграции и эксплуатации.  После адаптации продукт нужно оптимизировать: потребуется провести тестирования с фокус-группой, чтобы улучшить функциональность и пользовательский путь (насколько удобно пользователю работать в системе). Возможно, понадобится и модификация архитектуры для обеспечения масштабируемости и надежности. Затем происходит построение инфраструктуры поддержки продукта. Что включает в себя организацию технической поддержки, обучения пользователей, создания механизмов маркетинговой и sales-поддержки.  С самого начала следует формировать узнаваемый бренд для ИТ-продукта. В условиях высокой конкуренции важно выделяться через ассоциацию с качеством и инновациями. Задачу можно решать через участие в отраслевых мероприятиях, публикациях, продвижении через профессиональные сети и т.д. Заключение партнерских соглашений с другими компаниями или интеграция с популярными платформами также поможет быстрее выйти на рынок.  Маркетинг и продажи продукта — отдельное направление, которое должно включать онлайн-продвижение, контент-маркетинг, демонстрации и пилотные проекты. Это поможет привлечь первых клиентов и создать позитивный имидж на рынке. При этом эффективность маркетинга обязательно надо измерять — хаотичный маркетинг не приводит ни к чему хорошему. После запуска важно учитывать обратную связь от первых клиентов и быстро адаптироваться к их потребностям. Конкуренция требует постоянного обновления и улучшения продукта — инвестиции в R&D позволят продвинуться на лидерские позиции. Риски: внутренние факторы При выводе продукта на рынок существует ряд значимых рисков, которые могут существенно повлиять на его успех и конкурентоспособность. Один из ключевых — несоответствие продукта потребностям рынка. Этот риск устраняется за счет тщательного анализа и пилотных запусков для тестирования гипотез и выявления возможных недостатков до масштабного выхода. Еще одно узкое место — недостаточная масштабируемость. Чтобы избежать проблем, связанных с увеличением нагрузки или расширением клиентской базы, стоит убедиться, что архитектура продукта поддерживает необходимую масштабируемость и производительность. Это требует продуманного проектирования системы с учетом потенциального роста количества пользователей. Важно инвестировать в создание и обучение команды технической поддержки, а также внедрение автоматизированных решений для эффективной обработки запросов и обращений клиентов. Техподдержка внутреннего решения существенно отличается от продукта, который вывели на рынок. Это и количество обращений, и SLA, и каналы поступления обращений, и зрелость ITSM-процессов, и уровень автоматизации. Внутренние решения можно поддерживать «на руках», в случае с внешним — это «сожрет» всю маржу. Наконец, слабый маркетинг может стать серьезным препятствием на пути к успеху продукта. Для повышения его эффективности необходимо использовать анализ данных и A/B-тестирование, что позволит более точно определить наиболее действенные подходы и улучшить коммуникацию с целевой аудиторией.  Главный ресурс для успешного перехода к продуктовой модели, помимо общей готовности высшего руководства компании на смену курса, это наличие квалифицированной команды. Риски: внешние факторы Переход предприятия к продуктовой модели в России сопряжен с рядом специфических факторов, каждый из которых может значительно повлиять на этот процесс. Необходимо учитывать регуляторные и правовые особенности работы в каждой сфере. Соответствие законам и требованиям может значительно увеличить затраты на разработку и внедрение продукта.  В условиях обязательного импортозамещения компании могут столкнуться с необходимостью изменить используемые технологии или инфраструктуру, что также повлечет за собой значительные затраты, потребуется время на адаптацию. Санкции могут ограничивать доступ к критически важным технологиям и компонентам, что отразится на качестве и конкурентоспособности продукта. Кроме того, это может затруднить поддержку и обслуживание продукта после его выхода на рынок. Конкурентная среда в России также формирует определенные вызовы. Усилия отечественных игроков (крупных ИТ-компаний и стартапов) могут потребовать от кэптивных структур более агрессивной маркетинговой политики.  Неоднородный уровень цифровой зрелости российских компаний может затруднить внедрение продукта, и «новому вендору» придется запускать дополнительные услуги, такие как обучение и поддержка внедрения, что несет дополнительную стоимость. Дефицит квалифицированных ИТ-кадров также станет проблемой: при переходе в продуктовую модель придется активно работать над привлечением и удержанием талантов, что потребует серьезных ресурсов. Как оценить трансформацию Для оценки успеха перехода необходимо установить конкретные цели и ключевые метрики эффективности. Такими показателями могут стать количество активных пользователей, их удовлетворенность и рейтинг/репутация продукта на рынке. Темпы роста продаж, выраженные в росте выручки и увеличении числа новых контрактов, станут индикатором коммерческого успеха. Показательный критерий оценки — скорость внедрения новых версий продукта, включая частоту релизов, соответствие запланированным срокам выпуска и требуемые ресурсы для их накатки. Он показывает уровень гибкости процесса управления продуктом и способность быстро адаптироваться к изменяющимся условиям. -------------------------------- Резюмируя, технологии становятся все более доступными и универсальными. Это позволяет кэптивным компаниям предлагать решения не только в сфере деятельности своего предприятия, но и эффективно адаптировать их для других отраслей.  В итоге трансформация отраслевых решений в массовый продукт позволит крупному бизнесу достигать большей масштабируемости, диверсифицировать доходность, расширив ее засчет ИТ-направления. И если комплексно подойти к этому вопросу, преодолев все сложности и риски, — ИТ-рынок могут ожидать серьезные изменения в обозримом будущем.