Переформатирование бизнеса: как оценить необходимость изменений

Владислав Полагушин - Предприниматель в сфере fashion, эксперт по торговле на маркетплейсах. Многие руководители и предприниматели относятся к изменениям настороженно — нововведения неизбежно связаны с риском и тратой ресурсов. Также, по данным исследований, две трети инноваций в компаниях проваливаются на этапе внедрения. Однако без обновления бизнес начинает стагнировать — отстает от конкурентов, не соответствует изменившимся запросам рынка и потребителей. Как понять, что пришло время перейти на новые рельсы, и сделать это экологично? 

Как оценить необходимость изменений Последние несколько лет показали, что бизнес должен быть гибким — уметь в короткие сроки подстраиваться под реалии, которые формируют деловой климат. Без внедрения новых моделей и решений невозможно сохранить свою позицию на рынке. Но не всегда необходимость переформатирования очевидна. Какие факторы указывают на то, что пора принять меры?

Бизнес не растет или начинает затухать

Либо растет очень медленно. Смотреть нужно на все показатели — выручку и прибыль, долю рынка, объем заказов. Компания, особенно если это малый бизнес, должна расти, пространство для этого есть всегда. Если где-то наметилась тенденция на замедление или остановку — время инноваций пришло.

Конкуренты растут быстрее

Это означает, что компания либо не прикладывает достаточно усилий, либо где-то ошибается. Следовательно, необходимо менять подход в работе, инструменты управления либо рекламы.

Бизнес работает в ноль или он убыточен

Частая ситуация — есть компания с большими оборотами, но по факту она работает в ноль, то есть практически без прибыли. При этом конкуренты не испытывают подобных проблем. В данном случае в изменениях нуждается финансовое управление.

Моральное устаревание

Любому бизнесу важно следить за трендами. В качестве примера можно привести кейс компании «Кодак»: её руководство не поверило в цифровые фотоаппараты и вовремя не заняло нишу. Потому бренд проиграл конкуренцию и потерял рынок, хотя ранее был лидером. Это ярко показывает, насколько значимы контроль тенденций и адаптация под них. При этом изменения могут быть как технологическими, так и трендовыми, особенно в таких нишах, как одежда, гаджеты, товары для красоты. Как подступиться к трансформации: определение целей и приоритетов Полное переформатирование — довольно сложная и долгая процедура, которая при этом требует много финансов. Потому стоит определить самые «узкие места» и начать изменения с них. Чтобы выбрать эффективные путь и инструменты трансформации, можно использовать метод силового поля Левина. С одной стороны размещается то, что будет двигать изменения. С другой — тормозящие факторы. К ним относятся отношение к инновациям персонала и клиентов, финансы, положение среди конкурентов. Каждый оценивается по 10-балльной шкале, после сравниваются суммы столбцов. Если «тяжелее» негативная сторона — от такой стратегии лучше отказаться. Перевес на позитивной — изменения приживутся и пойдут бизнесу на пользу. Оценка рисков и ресурсов Любое изменение неизбежно связано с рисками. Прежде всего, из-за человеческого фактора — изменения могут не принимать сотрудники. И тогда придется переформатировать и команду, а это непросто — коллектив уже сложился, а новые люди — тоже риск. Для того чтобы оценивать риски и объем ресурсов, нужно двигаться поэтапно. Например, выявлено, что отдел продаж не справляется с работой, систематически не выполняет план. Следовательно, это то самое «узкое место». Далее производится оценка стоимости и длительности переобучения сотрудников. Рассчитывается план, график, привлекаются эксперты, стратегия реализуется. Точно так же можно сделать и с производством. Допустим, продажники дают так много заявок, что производственный отдел не справляется с ними и не может покрыть весь спрос. Компания оценивает, что нужно сделать для расширения производственных мощностей: купить новое помещение, обновить технику, нанять дополнительный персонал. И вновь составляет план и приступает к его исполнению. Другими словами, любую глобальную проблему можно разложить на более мелкие. Их оценить и реализовать намного проще. Топ болей переходного этапа: к чему готовиться самому и подготовить сотрудников Первая и самая главная — саботирование сотрудников. В 90% случаев руководство компании полагает, что достаточно просто объявить о трансформации — и процесс начнется. Но персонал привык к иным реалиям, потому часто начинает сопротивляться либо испытывает негатив, отчего эффективность работы снижается. Проблему можно решить применением ADKAR — модели для экологичного внедрения изменений. Она состоит из нескольких этапов:

Осознание необходимости перемен. Персоналу нужно подробно объяснить, почему трансформация важна. Стимулирование жажды инноваций через пояснение пользы. Например, сотрудникам отдела продаж нужно объяснить преимущества использования новой CRM-системы конкретно для их работы. Обучение. Сотрудники должны четко понимать, как именно теперь им работать. Практика. На этом этапе персонал должен начать применять на деле то, чему обучился. Закрепление результатов. Здесь нужно отслеживать эффективность изменений, а также либо помочь сотрудникам, которые до сих пор не адаптировались под трансформацию, либо расстаться с ними.

Следующая боль — в моменте сложно оценить эффективность переформатирования. Для решения задачи на этапе трансформации нужно проводить многоступенчатый анализ показателей — каждый день, неделю и месяц. Так в короткий срок будет понятно, в нужную ли сторону движется бизнес. Также при неправильной оценке финансов может оказаться, что у компании просто недостаточно средств, чтобы закончить переформатирование. В этом случае лучше использовать заемные средства, а не бросать все на середине. Кредит получится вернуть, а вот догнать конкурентов и вновь вернуть свою долю рынка — сомнительно.