Логистика и закупки под санкциями: что помогло вывести российские компании из-под удара
Наталья Гулевская, начальник отдела снабжения НПО «Энергомаш»:
«По нам очень больно ударили в феврале, когда бывшие западные партнеры ушли, не выполнив своих обязательств. И дело не только в убытках. У нас государственный оборонный заказ, за исполнение которого мы в ответе. Пришлось срочно искать пути параллельного экспорта и «партизанские тропы» для денежных расчетов, сканировать отечественных производителей на предмет возможности импортозамещения… Но в кадровом отношении мы от этого выиграли. Иностранные компании ушли, выбросив на улицу российских менеджеров, которые на них работали. Нам оставалось только пригласить их в штат. А с учетом их знаний специфики деятельности наших бывших западных партнеров, их коммерческих секретов эти люди очень помогли решить многие задачи. Оборонный заказ будет исполнен».
Владимир Панфилов, директор по снабжению и логистике завода «Горэлтех»:
«Мы производим электрооборудование, в том числе – особого назначения. Все инженерные разработки, которые мы используем, – наши собственные. И импортозамещением мы всерьез занялись достаточно давно. Но в феврале вдруг выяснилось, что многие отечественные производители, являющиеся нашими поставщиками, – не совсем отечественные. Они имели зарубежных субподрядчиков и, лишившись комплектующих, тихо, по-английски, «слились» вместе со всем западным. Теперь мы вынуждены, разыскивая новых подрядчиков, проверять их всех не только на качество комплектующих, но и на их отечественность. Чтобы опять все не исчезло. Самые важные детали, которые невозможно заменить, идут к нам «вокруг света» по реэкспорту. А подрядчиков, которые в состоянии провести импортозамещение, приходится нам самим развивать и поддерживать. Они могут дать нам нужные детали, но у них нет оборотных средств для развития производства. Значит, нам приходится из своего пятимиллиардного оборота извлекать средства на долгосрочные контракты для поставщиков. А кроме того, заменять субпоставщиков, если они вызывают сомнения. Чтобы заместить субподрядчиков, отечественность которых вызывает сомнение, мы сами открываем небольшие производства. Все эти усилия должны дать нам гарантию надежных поставок. Но денег на наем дополнительного персонала у нас не остается. Поэтому те менеджеры, у которых раньше были выходные, за полгода забыли, что так бывает. Те, кто жил дома, теперь живут в цехах наших подрядчиков и субподрядчиков. Менеджеры остаются менеджерами с прежними обязанностями, но становятся еще и начальниками цехов. И мне пришлось на ходу получить вторую непростую профессию: объяснять традиционным нашим заказчикам, почему доллар с весны упал в 2 раза, а наша продукция, наоборот, подорожала. Материальной стимул для такой работы менеджеров располагается не в сегодняшнем дне. Он – в перспективе».
Сандра Кравец, заместитель директора компании «Волма» по логистике и закупкам:
«У нас есть 7 заводов, на которых трудятся 1800 человек, мы являемся № 1 в России по производству гипсокартона и располагаемся в числе лидеров по ряду других строительных и отделочных материалов. Нам повезло. Еще в 2015 году мы начали постепенно сокращать закупки необходимой для производства химии в Европе и увеличивать поставки из Китая. Начали с винной кислоты, которая на тот момент в Поднебесной была втрое дешевле, чем в ЕС. Чтобы следить за добросовестностью китайских партнеров, мы прибегли к услугам зарубежных консалтинговых агентств, а для контроля за качеством химии создали проект «Строительная химия в Китае». Этот контроль обходился дорого. Но нам снова повезло в 2019 году, когда мы решили нанять китайского товарища на должность нашего представителя в КНР. Со временем он один взял на себя весь аудит и заменил лабораторию в Китае. Естественно, мы оставили лабораторию в России, чтобы проверять товар заново уже у нас. Но данные китайского представителя всегда достоверны и с нашими не расходятся. А потом он стал предлагать нам варианты новых поставок из Китая взамен европейских. В результате к началу 2022 года из 5 тыс. т химии, которую мы закупаем, на долю Европы приходилось всего несколько тонн. Да и то потому, что мы не хотели везти небольшие объемы через весь континент. Когда потребовалось, мы их мгновенно заместили. Так один толковый менеджер может заменить огромное количество людей и партнерских консалтинговых фирм».
Евгения Кражевская, унитарное предприятие А-1 (Республика Беларусь):
«Мы – один из трех основных операторов мобильной связи и интернета в республике. Как и большинство, начинали работать на японском оборудовании, но постепенно стали заменять его на китайское. Для того чтобы работать с китайцами, открыли специальные курсы для сотрудников – «Чайна-переговоры». Проблема была не в языке. Китайские партнеры владеют русским и говорят на нем более охотно, чем на английском. Требовалось понять их логику и традиции. Например, китайский предприниматель никогда не скажет «нет». Он всегда говорит только «да», но оно означает не то, что многие думают. Оно означает: «Я услышал», и не более. Поэтому к переговорам с ними наши менеджеры готовятся очень серьезно. Иначе можно надавать обязательств, в ответ не получив ни одного обещания. И еще обязательно знать, что никакие сделки, назначенные на дни китайского Нового года, не состоятся, сколько бы раз ни прозвучало слово «да». А в остальное время китайцы достаточно пунктуальны».
Анна Бузова, директор практики оптимизации закупок компании «Технологии доверия» (бывшая PwC):
«Если персонал компании не справляется с вызовами, то можно воспользоваться услугами специальной консалтинговой фирмы, которая проведет переобучение прямо на рабочем месте. Таких несколько, заказов у них сейчас много и касаются они в этом году в основном организации закупочной деятельности. Каждая из компаний-консультантов имеет свою методику, но в общих чертах это выглядит так. Заказчиком услуги являются акционеры или топ-менеджмент фирмы, которая хочет выстроить новую операционную модель закупочной деятельности. На первом этапе происходит диагностика. Консультанты приходят в компанию, получают статистическую информацию и определяются с целями заказчика. Готовится отчет о диагностике. Подрядчик докладывает: «Ваша компания имеет такой-то потенциал и такие-то болевые точки. Далее предоставляется доклад о расхождениях с лучшими мировыми и российскими практиками, применимыми для профиля заказчика. Предлагается выбор: организовать закупки, как все самые успешные, или идти собственным путем. Этот выбор является вторым этапом, после него либо предоставляется список инициатив, либо предлагается командировать в компанию руководителя проектного офиса. Этот специалист будет сидеть рядом с руководителями компании и давать им рекомендации. Помочь найти директора по закупкам, если его нет, или, если он уже есть, помочь директору собрать команду и наладить ее работу. Бывают случаи, когда руководитель проектного офиса в итоге сам остается в штате компании, которой он помог. Компании-консультанты к этому обычно относятся позитивно. Это улучшает их имидж и связь с реальным сектором экономики».
«По нам очень больно ударили в феврале, когда бывшие западные партнеры ушли, не выполнив своих обязательств. И дело не только в убытках. У нас государственный оборонный заказ, за исполнение которого мы в ответе. Пришлось срочно искать пути параллельного экспорта и «партизанские тропы» для денежных расчетов, сканировать отечественных производителей на предмет возможности импортозамещения… Но в кадровом отношении мы от этого выиграли. Иностранные компании ушли, выбросив на улицу российских менеджеров, которые на них работали. Нам оставалось только пригласить их в штат. А с учетом их знаний специфики деятельности наших бывших западных партнеров, их коммерческих секретов эти люди очень помогли решить многие задачи. Оборонный заказ будет исполнен».
Владимир Панфилов, директор по снабжению и логистике завода «Горэлтех»:
«Мы производим электрооборудование, в том числе – особого назначения. Все инженерные разработки, которые мы используем, – наши собственные. И импортозамещением мы всерьез занялись достаточно давно. Но в феврале вдруг выяснилось, что многие отечественные производители, являющиеся нашими поставщиками, – не совсем отечественные. Они имели зарубежных субподрядчиков и, лишившись комплектующих, тихо, по-английски, «слились» вместе со всем западным. Теперь мы вынуждены, разыскивая новых подрядчиков, проверять их всех не только на качество комплектующих, но и на их отечественность. Чтобы опять все не исчезло. Самые важные детали, которые невозможно заменить, идут к нам «вокруг света» по реэкспорту. А подрядчиков, которые в состоянии провести импортозамещение, приходится нам самим развивать и поддерживать. Они могут дать нам нужные детали, но у них нет оборотных средств для развития производства. Значит, нам приходится из своего пятимиллиардного оборота извлекать средства на долгосрочные контракты для поставщиков. А кроме того, заменять субпоставщиков, если они вызывают сомнения. Чтобы заместить субподрядчиков, отечественность которых вызывает сомнение, мы сами открываем небольшие производства. Все эти усилия должны дать нам гарантию надежных поставок. Но денег на наем дополнительного персонала у нас не остается. Поэтому те менеджеры, у которых раньше были выходные, за полгода забыли, что так бывает. Те, кто жил дома, теперь живут в цехах наших подрядчиков и субподрядчиков. Менеджеры остаются менеджерами с прежними обязанностями, но становятся еще и начальниками цехов. И мне пришлось на ходу получить вторую непростую профессию: объяснять традиционным нашим заказчикам, почему доллар с весны упал в 2 раза, а наша продукция, наоборот, подорожала. Материальной стимул для такой работы менеджеров располагается не в сегодняшнем дне. Он – в перспективе».
Сандра Кравец, заместитель директора компании «Волма» по логистике и закупкам:
«У нас есть 7 заводов, на которых трудятся 1800 человек, мы являемся № 1 в России по производству гипсокартона и располагаемся в числе лидеров по ряду других строительных и отделочных материалов. Нам повезло. Еще в 2015 году мы начали постепенно сокращать закупки необходимой для производства химии в Европе и увеличивать поставки из Китая. Начали с винной кислоты, которая на тот момент в Поднебесной была втрое дешевле, чем в ЕС. Чтобы следить за добросовестностью китайских партнеров, мы прибегли к услугам зарубежных консалтинговых агентств, а для контроля за качеством химии создали проект «Строительная химия в Китае». Этот контроль обходился дорого. Но нам снова повезло в 2019 году, когда мы решили нанять китайского товарища на должность нашего представителя в КНР. Со временем он один взял на себя весь аудит и заменил лабораторию в Китае. Естественно, мы оставили лабораторию в России, чтобы проверять товар заново уже у нас. Но данные китайского представителя всегда достоверны и с нашими не расходятся. А потом он стал предлагать нам варианты новых поставок из Китая взамен европейских. В результате к началу 2022 года из 5 тыс. т химии, которую мы закупаем, на долю Европы приходилось всего несколько тонн. Да и то потому, что мы не хотели везти небольшие объемы через весь континент. Когда потребовалось, мы их мгновенно заместили. Так один толковый менеджер может заменить огромное количество людей и партнерских консалтинговых фирм».
Евгения Кражевская, унитарное предприятие А-1 (Республика Беларусь):
«Мы – один из трех основных операторов мобильной связи и интернета в республике. Как и большинство, начинали работать на японском оборудовании, но постепенно стали заменять его на китайское. Для того чтобы работать с китайцами, открыли специальные курсы для сотрудников – «Чайна-переговоры». Проблема была не в языке. Китайские партнеры владеют русским и говорят на нем более охотно, чем на английском. Требовалось понять их логику и традиции. Например, китайский предприниматель никогда не скажет «нет». Он всегда говорит только «да», но оно означает не то, что многие думают. Оно означает: «Я услышал», и не более. Поэтому к переговорам с ними наши менеджеры готовятся очень серьезно. Иначе можно надавать обязательств, в ответ не получив ни одного обещания. И еще обязательно знать, что никакие сделки, назначенные на дни китайского Нового года, не состоятся, сколько бы раз ни прозвучало слово «да». А в остальное время китайцы достаточно пунктуальны».
Анна Бузова, директор практики оптимизации закупок компании «Технологии доверия» (бывшая PwC):
«Если персонал компании не справляется с вызовами, то можно воспользоваться услугами специальной консалтинговой фирмы, которая проведет переобучение прямо на рабочем месте. Таких несколько, заказов у них сейчас много и касаются они в этом году в основном организации закупочной деятельности. Каждая из компаний-консультантов имеет свою методику, но в общих чертах это выглядит так. Заказчиком услуги являются акционеры или топ-менеджмент фирмы, которая хочет выстроить новую операционную модель закупочной деятельности. На первом этапе происходит диагностика. Консультанты приходят в компанию, получают статистическую информацию и определяются с целями заказчика. Готовится отчет о диагностике. Подрядчик докладывает: «Ваша компания имеет такой-то потенциал и такие-то болевые точки. Далее предоставляется доклад о расхождениях с лучшими мировыми и российскими практиками, применимыми для профиля заказчика. Предлагается выбор: организовать закупки, как все самые успешные, или идти собственным путем. Этот выбор является вторым этапом, после него либо предоставляется список инициатив, либо предлагается командировать в компанию руководителя проектного офиса. Этот специалист будет сидеть рядом с руководителями компании и давать им рекомендации. Помочь найти директора по закупкам, если его нет, или, если он уже есть, помочь директору собрать команду и наладить ее работу. Бывают случаи, когда руководитель проектного офиса в итоге сам остается в штате компании, которой он помог. Компании-консультанты к этому обычно относятся позитивно. Это улучшает их имидж и связь с реальным сектором экономики».