Алексей Марей: «Жалость и мы несовместимы»

Он такой же как и банк — четкий, ясный, жесткий, прагматичный, деловой. Неудивительно, что они уже 11 лет вместе — Алексей Марей и Альфа-Банк. В интервью FP главный управляющий директор Альфа-Банка Алексей Марей рассказал, что будет с розничными банками, почему молодежь не должна ездить на «мерседесах» и какой для него самый большой драйв на работе.

— Недавно ИД «Коммерсантъ» назвал вас лучшим банкиром в рейтинге 1000 топ-менеджеров России. Как вы относитесь к подобным премиям и что для вас значит признание ваших профессиональных качеств?

— Безусловно, мне приятно. Я считаю, это признание в первую очередь — заслуга банка, что мы делаем правильную работу, хорошие сервисы, которыми пользуется большое количество людей, и им нравится. Я в «Альфе» 11 лет. Мне говорят: ты уже сильно сросся, и это, наверное, правда. Я действительно люблю нашу компанию, к ее становлению я приложил свою руку.

— Много было поздравлений?

— Нет, очень мало. В основном поздравили люди из списка чуть ниже.

— Вы упомянули, что больше 11 лет работаете в Альфа-Банке. А чем он вам так привлекателен?

— Первое, второе, третье и основное — это внутренняя культура. Одна из наших ценностей — мы мыслим как предприниматели. Здесь есть пространство для созидания. Банк дает полномочий столько, сколько можешь унести. При этом система принятия решений и система управления очень четкая, понятная и прозрачная. Минимум политики. Я не могу сказать, что ее нет совсем. Наверное, это тоже была бы неправда. Но я вырос внутри организации. Я далеко не всегда был CEO и хорошо помню свои будни обычного среднего менеджера. И не могу сказать, что тоже ее не было. Она существует для тех, кто хочет в нее играть. Но в целом, как в организации, ее, наверное, все-таки существенно меньше, чем в других. Хотя по другим мне сложно судить, я там не работал. Сочетание драйва, энтузиазма, свободы, простора для созидания, для принятия собственных решений. Ну и возможность создавать продукты, которые, ты видишь, приносят пользу. Вот это для меня самый большой драйв в жизни.

— Получается, за 11 лет ни разу не хотели посмотреть на сторону? Ни разу не вели переговоры с другими банками?

— Последние звонки от хантеров закончились в 2006—2007 годах. Потом они уже звонили с вопросом, можно ли на тебя поработать? С тех пор никто не звонил.

— Вы окончили экономический факультет МАИ. А как вы оказались в банковском бизнесе?

— Случайно. Я не могу сказать, что как-то сознательно выбирал карьеру. Хотя оглядываясь на 11 лет назад, ты думаешь, что, в общем, это такая череда…

— Закономерных случайностей.

— Да. Либо случайных закономерностей. Мне повезло, еще учась в институте на третьем курсе, я попал в Duracell. Это была западная компания, очень маленькая, с офисом в пятикомнатной квартире на Патриарших прудах, в двух комнатах из которой жил гендиректор. Был совершенно другой новый мир, но западная компания. Потом Gillette купил Duracell, я перешел в Danone. У меня накопился десятилетний опыт в сфере FMCG (Fast Moving Consumer Goods, товары повседневного спроса, прим. ред.). Чем я только не занимался — сейлз, маркетинг, логистика, клиентские отношения, трейд-маркетинг, бизнес-девелопмент. Но все было связано так или иначе с коммерческой функцией, с маркетингом, продажами, с клиентами. В тот период сектор FMCG очень сильно инвестировал в людей. Мы проходили большое количество всевозможных тренингов.

В какой-то момент мне позвонили хантеры. Они обрисовали видение моей будущей карьеры — коммерческий директор, генеральный директор, потом куда-нибудь уедешь. Вот если не FMCG, то куда ты пойдешь? А это был 2003 год. И в этот момент розничное подразделение «Альфы» — «Альфа-Банк Экспресс» — запустило телевизионную кампанию «Мы с вами говорим на одном языке». Тогда я жил на Пресненском валу, и именно там открылось первое отделение банка в новом формате. И я возьми и брякни просто так… Тогда это ни к чему не привело. Через год эти же ребята мне позвонили: вот в банке есть позиция, явно не твоего уровня и ты на нее точно не придешь работать. Но это для тебя возможность познакомиться с людьми из банка. Может, ты сходишь на интервью? А не ходил обычно на интервью, а тут пошел. Я попал в HR к Татьяне Хватининой, она убрала меня сразу из обычной цепочки. Сразу меня познакомила с Петром Шмидой и Олегом Тумановым (в 2004 году — главным управляющим директором и заместителем главного управляющего директора Альфа-Банка, прим. ред.). Так я в банке и оказался. Как Татьяна потом мне говорила, это лучшее, что она сделала для Альфа-Банка. А 20 сентября исполнилось 11 лет, как я работаю в банке.

— Поздравляю вас! Альфа-Банк в профессиональной среде считается агрессивным банком, это очень жесткая, четкая, бизнесовая организация, где нет места эмоциям, несмотря на ваши потрясающе красивые рекламные ролики. Вы считаете себя агрессивным человеком?

— Скорее нет. Но вы очень правильное слово сказали. Мы как раз очень прозрачные, очень последовательные, очень четкие. И в этом плане мы любим уважать букву подписанного контракта. Эта позиция пришла из мира корпоративных кредитов, из нашего четкого следования сути договоренностей. Возникала ситуация, когда кто-то нам говорил о том, что не может вернуть кредиты. Человек приходит и говорит: у меня возникли сложности, но вот он я. Вот мои активы, вот мои поручительства, вот мои остальные активы, вот моя новая бизнес-модель. Помогите к ней прийти.

— И вы помогаете.

— И мы помогаем. Но мы не всегда способны это пиарить. Не всегда клиенты готовы об этом рассказывать. Сегодня существует не одна, не три, не десять компаний, которые сохранились благодаря тому, что в 2008—2009 годах мы поддержали их подобным образом.

Нередко происходит и другой диалог. Всем плохо, нам тоже плохо. Войдите в наше положение. Давайте вы сейчас реструктурируете и лет на пять про основной долг забудете. Это позиция страуса. Чему нас жизнь научила — деньги появляются благодаря труду. Когда клиент прилетает на частном самолете, мы знаем, что у него есть замки во Франции, и говорит: войдите в положение… Мы же не можем прийти к нашим вкладчикам и сказать: давайте ваш депозит тоже реструктурируем. Поэтому кто-то считает нас агрессивными.

— В России привыкли включать человечность, личные отношения, жалость, когда происходят какие-то патовые ситуации…

— Слово «жалость» и мы несовместимы совсем. И, более того, если вы лично про меня спросите, то скажу, что жалеть можно очень близких людей. И это, скорее, не жалость, а сопереживание. Может быть, у нас тогда и жизнь была немножко другой, если бы было больше людей, которые хотели бы что-то сделать, а не просто понадеяться на то, что их пожалеют.

— А для вас лично что важнее — бизнес или человеческие отношения? И можно ли построить успешный бизнес без хороших человеческих отношений?

— Построить бизнес без человеческих отношений, наверное, сложно. А дальше дилемма. Каждый по-своему понимает «человеческие отношения». И кто-то считает, что можно нарушить обязательство, мы ведь в человеческих отношениях. Где вот эта граница? Я не знаю. Я привык очень осторожно относиться к собственным обещаниям. Если их дал, то держи. В бизнесе надо придерживаться принципа, что бизнес есть бизнес, контракт есть контракт. Может быть, это кому-то кажется скучным. Кому-то кажется западным. Кому-то бюрократическим. Но формализация договорных отношений никогда еще не вредила долгосрочным партнерским союзам.

— В своей команде каких людей вы предпочитаете видеть? Талантливых, лояльных к вам лично, к банку?

— Я не ищу лояльность ни к себе, ни к организации. Я прекрасно отдаю себе отчет, что топ-30, топ-50 человек больше работают на акционеров, чем на СЕО. Роль менеджера конечна, а акционеры в организации живут гораздо дольше и не меняются. Безусловно, я ищу сильных, талантливых людей, которые компенсируют мои недостатки. С ними всегда сложнее: такие люди всегда имеют свое мнение. Они хотят свою территорию, хотят принимать решения. Если ты создаешь им среду, в которой они могут реализовывать свои амбиции и потенциал, то собирается потрясающая команда. И мне кажется, в этом плане мы как организация, весь высший менеджмент, именно такая команда. Это в какой-то степени удовольствие и роскошь.

— В чем главный талант банкира, на ваш взгляд?

— Главный талант банкира — в сохранении и приумножении доверия. Банкинг начинается тогда, когда клиенты приносят свои деньги. Для того чтобы это произошло, люди должны доверять. Нужно уметь оправдывать, сохранять и приумножать это доверие. И потом уже начинается управление рисками, перемещение денег от того, где они есть, туда, где в них нуждаются.

— Чем нынешний кризис в банковской отрасли для вас лично отличается от ситуации, которую мы проходили в 2008—2009 годах?

— Ситуацию с 2008 по 2009 год я бы назвал периодом под кодовым названием «не успели испугаться». Во-первых, надо признать, многие столкнулись с этим впервые. Потому что 1998 год был уже очень далеко. С того момента у нас был устойчивый рост, который прощал управленческие и человеческие ошибки, неправильные бизнес-модели. Поэтому в 2008 году все заняли такую позицию — авось сейчас пройдет. И парадоксально, для очень многих авось прошло. И поэтому люди не испугались. Те, кто был более зрелым тогда и кто сделал выводы о качестве управления долгом, соответствии краткосрочных и долгосрочных инвестиций, те, безусловно, подошли к  2014 году в гораздо лучшей форме. Сейчас ситуация не такая V-образная, как она была в 2008-м. Она явно другая.

— L?

— Такая L, которая в конце еще и загибается вниз. И, к сожалению, как нам кажется, это на несколько лет. Сейчас на свет будут вылезать многие управленческие ошибки, а также ошибки бизнес-моделей. Это не моя фраза, но она мне очень нравится. Кажется, Баффет сказал: «Когда будет отлив, все увидят, кто купался без трусов». Мне кажется, мы уже это начинаем видеть.

— А вы в 2008—2009 годах успели испугаться?

— Наверное, нет, мы не успели испугаться. Но мы точно сделали определенные выводы. И с точки зрения кредитования, и с точки зрения управления рисками. Но жизнь устроена так: проходишь какой-то урок, идешь дальше.

— Альфа-Банк — один из самых известных брендов в России не только в финансовой сфере, вообще в целом в экономике. Тем не менее последние пару лет мы не так часто видим вашу агрессивную рекламу…

— Вы правы, нам не нужно работать над узнаваемостью. Мы в основном в Интернете и довольно активно там работаем. Только с помощью Сети можно сейчас объяснить людям особенности продуктов, их функционал. Сейчас гораздо эффективнее выкладывать в Интернет, находя там именно тех людей, кого мы хотим.

— Сейчас розничные банки оказались под серьезным ударом. Что будет с розничными банками?

— Мало их останется.

— Но они останутся.

— Индустрия никуда не денется. Привлечение розничных депозитов, розничное кредитование, трансакционное обслуживание, ежедневное банковское обслуживание не исчезнут. Наши потребности с вами как клиентов никуда не денутся. Поменяются игроки. Почему поменяются? Потому что бизнес-модель с высокими ставками по депозитам, высокорискованным кредитованием по дорогим ставкам, которая 10—15 лет кормила большинство розничных банков, осталась в прошлом. Причем она выключилась относительно неожиданно. А новой они не построили. И мы с вами будем видеть, как многие банки исчезнут либо поменяют  акционеров. Может быть, они останутся как самостоятельные игроки, может быть, нет. Но то, что произойдет очень большое изменение ландшафта розничного банковского рынка, это факт.

— Что из нынешнего кризиса должны вынести молодые банкиры, только начавшие работать в индустрии?

— В первую очередь они должны научиться очень аккуратно и взвешенно относиться к принятию кредитных решений. Для многих это будет тяжелое приземление. Я действительно считаю, что нам придется работать больше, а получать меньше. И выиграет тот, кто быстрее это поймет. Не будет думать: «Как же так, меня обидели», а примет это как новую реальность. Умерит аппетиты своего потребления. Потому что ненормально, когда 25-летние ездят на «камри» и «мерседесах». Это не машина для такой аудитории, если ты не родился в богатой семье и у тебя родители эту машину купили. Необязательно ездить на «Ладе», но есть и иномарки более простые, которые ты можешь себе позволить в соответствии с твоим текущим достатком.

— Вы как-то говорили, что опыт, который человек приобретает в первые годы работы, стоит гораздо больше, чем деньги. Какой личный опыт приобрели вы в первые пять-семь лет своей карьеры?

— Я очень благодарен первым годам своей карьеры. Я приобрел навыки маркетинга, понимание важности клиента. Понимание ценности того продукта, который ты создаешь. И самое главное, безусловно, — умение взаимодействовать с людьми, руководить людьми, работать в команде. Это бесценно и это было заложено в начале моей карьеры. Мне повезло с руководителями по жизни, надо признать. Я бы хотел, чтобы у каждого они были такими. Мои давали мне возможность учиться, учили сами, делились опытом. Мне кажется, для руководителя высокого уровня ключевой навык — умение находить, выбирать и организовывать людей. Задачи будут меняться.  Но если человек умеет находить сильные кадры и работать с ними, он добьется результата, в какую бы ситуацию его жизнь ни поставила.

— Алексей, а имена ваших самых ценных руководителей можно назвать? Думаю, им будет приятно.

— Андреас Зеемюллер, Игорь Столяров, Наташа Панкратова — с ними я работал в Duracell, Джон Бродерик (Danone).

— Владельцы «Альфа-Групп» известны своим пристрастием к музыке и путешествиям. Вы разделяете эти увлечения или у вас свои?

— Я люблю путешествовать. А еще я люблю гольф. Игра в гольф требует много времени. Как «обладатель» достаточно большой семьи (у меня трое детей), я часто играю и люблю играть с детьми.

— А как началось ваше увлечение гольфом?

— Оно началось давно, еще в Danone. Как-то я оказался в московском гольф-клубе, и мне понравилось. Тогдашний генеральный директор «Данон Россия» Джеймс Двайер тоже играл в гольф. И он познакомил меня с тренером. Я взял несколько уроков, что-то начало получаться. Потом пошли дети. Маленькие дети и гольф, если ты хочешь уделять внимание детям или по крайней мере как-то их видеть, — понятия мало совместимые. Поэтому мне пришлось на некоторое время прерваться. Дети подросли, тоже начали играть. Лето для нас — это всегда море и гольф. Кроме того, мы играем и в Москве.

— Все ваши дети играют?

— Младшему три года, и он пока шишками тренируется активно во дворе. Старший сын играть умеет, но ему нравится меньше. А среднему очень нравится. Он занимается гольфом дополнительно. С учетом гандикапа может в какой-то момент и меня обыграть. У него действительно очень здорово получается.

— А где и как вы любите путешествовать?

— С моей женой Ольгой мы много где были. Путешествуем мы с детьми. Роберт, наш младший, за полгода побывал в шести странах. Как сказали бабушки, у вас ребенок на самолете ездит чаще, чем мы на трамвае.

— Любимое направление есть?

— С точки зрения поездок, которые мне очень запомнились, это была Африка. Ботсвана, Зимбабве, ЮАР. А не из Африки — Новая Зеландия. В Африке чувствуешь дыхание природы. Когда ты понимаешь, что нет границ между человеком и природой. Мы еще жили в таких местах, куда слоны могут с утра прийти позавтракать. В номере висит табличка: «Выход после 7 вечера на ваш собственный риск». Так и написано. Чтобы не было никаких иллюзий.

— А вы с детьми туда летали?

— Нет. С детьми мы хотим сейчас туда поехать. Для детей это было бы, конечно, радикально так. А Новая Зеландия — это просто другой взгляд на природу. Как на двух островах сочетаются все типы климата. А в их национальных парках понимаешь, что на Марсе оказался. Все краски выглядят по-другому. Вот такие были очень запоминающиеся поездки.

— У вас трое детей. Какое отношение к деньгам вы у них воспитываете?

— Мы только начинаем это делать со старшими. И это важный момент. Они должны понимать, что деньги приходят тогда, когда есть труд. И я не могу сказать, что мы нашли свой ответ на вопрос, за что правильно платить, а за что неправильно. Взаимоотношения детей для нас — территория, которую мы только осваиваем. И тут бы я советы пока давать не стал. Но дети должны понимать: то, что у них есть сегодня, принадлежит родителям, а не им. И мы им это объясняем. Поэтому для них не будет неожиданностью, что в 18—19 лет, после того как они поступят в университет или пойдут работать, их качество жизни, вполне возможно, изменится. Они мальчики. Были бы девочки, было бы как-то по-другому. Но здесь, я считаю, ты должен вложиться, дать им хорошее образование, какой-то старт в жизни. Но дальше они должны выбирать сами. И рассчитывать на то, что сами создадут. 

— Каким вы себя видите, когда дети вырастут, лет через пятнадцать-двадцать?

— Я не привык загадывать. Оглядываюсь лет на десять назад… Вот  я пришел в Альфа-Банк 11 лет назад. И я понимаю: то, что я имею сейчас, что удалось сделать за эти годы, тогда мне было сложно себе представить. Мне бы хотелось, чтобы я сохранял воображение, любопытство, интерес к жизни. Мне бы очень хотелось, чтобы у детей все было хорошо. Через 20 лет не факт, что будут уже внуки, но если и будут, то они будут маленькими. И это тоже некая новая молодость. Чтобы семья была рядом. Чтобы дети не были раскиданы по всему миру. Это непросто, когда каждый ищет свой путь. Это, вполне возможно, будет. Но если вы спрашиваете про желания, хочется, чтобы они были рядом. Хочется, чтобы хватало времени на друзей. Потому что это очень важно. И для меня в этом есть отдушина. Мне повезло, у меня несколько настоящих друзей. Не один, не два. И мне с этими людьми приятно, очень тепло и комфортно проводить время.

Биографическая справка

Алексей Марей родился в 1977 году. В 1999-м окончил экономический факультет Московского авиационного института. В 1998—2004 годах работал в компаниях Danone, Gillette International (Moscow), Duracell Batteries N. V.

В Альфа-Банке — с 2004-го. В 2004—2006 годах занимал должность начальника управления сети дистрибуции по Москве блока «Розничный бизнес». С 2006 по 2007 год был директором розничных продаж этого блока. С 2007 по январь 2012-го — руководитель блока «Розничный бизнес», член правления. С 2012 года — главный управляющий директор Альфа-Банка.

Женат, воспитывает троих сыновей.