Обучать и развивать: чему учить и как удержать перспективных сотрудников

Если талантливый сотрудник увольняется, значит, в компании плохо построен процесс карьерного развития и мало возможностей для развития. О чем и как часто HR-менеджер должен говорить с перспективными сотрудниками, чтобы получить их лояльность, а также о том, как выстроить образовательные программы, чтобы они стали интересными и востребованными, журналу «Профиль» рассказала директор по развитию персонала компании «Ростелеком» Екатерина Барабанова.

– Сейчас очень много говорят о четвертой промышленной революции, о том, что необходимо постоянно учиться, чтобы сохранить квалификацию. Вместе с тем многие компании предпочитают нанять нового сотрудника, а не обучить старого. Почему так происходит?

– Этот вопрос стоит рассматривать под разными углами. Первое, что следует учитывать, – экономический аспект: сколько времени и ресурсов вы потратите, чтобы переобучить своих сотрудников, и сколько будет стоить наем нового человека и его адаптация. Для каких-то должностей действительно выгоднее людей нанимать, для каких-то можно переобучить.

Второй момент – доступность талантов на рынке и потенциальная возможность переобучить сотрудника внутри компании. Это также коррелируется с экономическим аспектом. Например, если вы хотите нанять редкого дорогого специалиста, которых на рынке мало, вам стоит посмотреть на текущих сотрудников, возможно, кто-то из них обладает необходимым бэкграундом, на основе которого можно его переобучить, а для сотрудника это станет дополнительной мотивацией, новой возможностью развития внутри компании.

Третий аспект зависит от вида бизнеса. Если вы работаете в компании, где важна интеллектуальная собственность, экономика знаний, интеллектуальный капитал сотрудников, скорее всего, талантливого сотрудника вам просто не захочется отпускать. Проще сохранить его в команде, доучить или переобучить, чтобы он мог выполнять другую роль, но не ушел на внешний рынок, – просто потому, что это талантливый сотрудник, которого вы долго погружали в специфику компании, интегрировали в корпоративную культуру.

И, наконец, психологический аспект. Некоторые нанимающие руководители предвзято относятся к переученным сотрудникам, им кажется, что «свежая кровь» с внешнего рынка будет сильнее, привнесет новые подходы. Для каких-то ролей так и есть, но в большинстве случаев это предубеждение нанимающего менеджера и сотрудник компании тоже может привнести свежие идеи.

Если говорить о «Ростелекоме», у нас действует программа переобучения, мы готовим сотрудников на junior-позиции в разработке, тестировании, аналитике, дата-инжиниринге и других направлениях. Мы нанимаем далеко не всех выпускников программы, при этом их количество постоянно увеличивается. Доверие нанимающих менеджеров к этому источнику привлечения талантов растет, они видят больше возможностей. Мы сильно адаптировали программы обучения, чтобы сделать их максимально прикладными, причем проектируем программы вместе с руководителями – привлекаем их к оценке домашних заданий и приглашаем в качестве лекторов.

– Какова стратегия развития персонала в «Ростелекоме»? Учитывает ли она тренд на постоянное обучение в течение всей жизни?

Одна из наших целей – максимальное вовлечение сотрудников в обучение и создание культуры развития, предоставление им наибольшего количества инструментов на протяжении всей карьеры в компании. При этом речь идет как о профессиональном, так и личностном развитии.

Обучение и развитие должно, с одной стороны, помогать сотрудникам достигать их профессиональных целей, а с другой – работать на достижение целей бизнеса. Поэтому мы проектируем обучающие программы и ставим KPI совместно с бизнесом, стараемся понять, на какие метрики и цели работает бизнес и что мы как команда обучения можем предложить для достижения этих целей.

Ключевая задача для нас – предоставить каждому сотруднику максимальное количество возможностей для развития, чтобы он на протяжении всей своей карьеры в компании оставался релевантным, имел свежие, актуальные для рынка навыки. Телеком-рынок динамично меняется, а «Ростелеком» сейчас уже не традиционный телеком, а цифровая ИТ-компания. Поэтому мы следим за тем, чтобы у сотрудников все время был доступ к самым разным программам, актуальные навыки.

Мы внимательно смотрим на компетенции сотрудников, как soft skills, так и цифровые навыки, активно инвестируем в развитие цифровых компетенций и регулярно измеряем уровень владения ими у персонала.

Кроме того, важно предоставлять инструменты развития не только для одного сотрудника, но и для команды. Многие наши программы спроектированы именно для прохождения командой. Среди инструментов – групповые дискуссии, выставление групповых целей, фасилитации, командообразование. Развивать команды очень важно, поэтому мы инвестируем в это направление.

В целом «Ростелеком» инвестирует в обучение и развитие сотрудников более 400 млн руб. в год.

– С начала пандемии огромное развитие получили Edtech-продукты, и с тех пор дистанционное обучение стало трендом: оказалось, что это очень удобно и востребовано. Как это воплощается в «Ростелекоме»?

– «Ростелеком» поддерживает стратегию цифрового обучения уже четыре года. Мы считаем, что с помощью цифровых инструментов обучения сотрудники со всей страны могут получать доступ к высококлассным профессорам, тренерам, менторам вне зависимости от своего географического положения.

У нас собственная платформа LMS, которая дает каждому сотруднику доступ к образовательным программам корпоративного онлайн-университета «Ростелекома». Недавно мы запустили маркетплейс внутренних коучей и карьерных консультантов «Точка роста», где можно найти ментора, среди которых есть даже вице-президенты, мы создаем среду для коллабораций между сотрудниками для поддержки, наставничества, обмена знаниями и точками зрения. Еще есть платформа «Биржа талантов» – своеобразный YouDo для сотрудников, где одни могут размещать задания, а другие – выполнять их за определенное вознаграждение, таким образом присоединяясь к другим проектным командам. Помимо этого, у нас есть виртуальный учебный класс – платформа для проведения онлайн-занятий.

Также мы переформатировали все наши тренинги под онлайн-формат, каждый теперь занимает по два-три часа. У нас почти не осталось традиционных двухдневных тренингов. Дистанционную модель обучения мы считаем более эффективной.

– Какие знания наиболее востребованы вашими сотрудниками? Курсы обязательны для них или есть выбор?

– Soft skills всегда очень востребованы, поскольку это навыки, которые нужны всем: переговоры, выстраивание конструктивных бизнес-коммуникаций, эмоциональный интеллект, лидерство, публичные выступления. Все более популярными и востребованными становятся цифровые навыки. Например, когда три года назад мы запускали первую «Школу программирования», конкурс на программу составлял 1,5 человека на место, сейчас – уже пять и более человек на место.

Что касается обязательного обучения, этих курсов у нас немного, например по охране труда, пожарной безопасности, а также профессиональное обучение для технического блока или продуктового обучения для сейлзов. Все остальное – это необязательное обучение. Мы проводим исследования, глубинные интервью с ЦА, общаемся с бизнесом, чтобы понять, что именно востребовано, чему хотят учиться наши сотрудники. Мы собираем обратную связь от пользователей, внимательно следим за метриками, поэтому нам удается создавать действительно востребованные образовательные продукты.

– Часто приходится слышать, что сотрудник после успешного обучения и повышения квалификации за счет компании уходит в другую, с большими ресурсами и перспективами. Как с этим бороться?

– Если сотрудник уходит, значит, скорее всего, его не устраивают условия работы, он перерос свою позицию, возможно, не сработался с руководителем или командой.

Вопрос, что сотрудник увольняется после обучения, связан с тем, что в компании не очень хорошо построен процесс карьерного развития. Если мы вкладываемся в наиболее перспективных ребят, мы должны понимать, какие у них карьерные цели, куда они хотят двигаться, и предлагать им возможности внутри компании. Такие беседы нужно проводить с сотрудниками регулярно, как минимум раз в год, а лучше раз в полгода.

В «Ростелекоме» мы стараемся внедрять культуру построения карьеры и рассказывать о возможностях, которые есть внутри компании, а также обучать менеджеров вести с сотрудниками карьерные диалоги.

«Ростелеком» – лучшая на телеком-рынке в России, огромная компания, в которой много сегментов и новых бизнесов, например облачные сервисы, интернет вещей, кибербезопасность, ИТ-разработка.