Ժամանակն է, որ հայկական բանկերը վերանայեն իրենց բիզնես-մոդելը
Այսօր Հայաստանի բանկային համակարգի համար ծանր ժամանակներ են՝ այն առումով, որ դժվար է ապահովել ոչ միայն երկնիշ, այլ առհասարակ աճի բարձր ցուցանիշներ: Բանկային համակարգի նախկին մոդելը հիմնված էր էքստենսիվ զարգացման վրա, երբ արագ աճն ապահովվում էր նոր հաճախորդների հաշվին: Սակայն այսօր բարդ տնտեսական իրավիճակի, ինչպես նաև սահմանափակ շուկայի պայմաններում բանկերն ստիպված են զարգացման նոր ուղիներ փնտրել և փոխել իրենց բիզնես-մոդելը՝ ժամանակին համընթաց քայլելու համար: Հայաստանի բանկային համակարգի վերափոխման և տեխնոլոգիական զարգացման մասին «ԱՌԿԱ» լրատվական գործակալությանը տված հարցազրույցում պատմել է Ամերիաբանկի իննովացիաների և որակի բաժնի ղեկավար Արթուր Համբարձումյանը:
«ԱՌԿԱ»–Այսօր հայկական բանկերը չորս կողմից ճնշման են ենթարկվում՝ դժվարին տնտեսական իրավիճակը, ՀՀ ԿԲ նորմատիվների խստացումը, բարձր մրցակցությունը: Այս առումով ի՞նչ մարտահրավերներ են ծառանում բանկերի առջև, և ինչպե՞ս դրանց դիմակայել:
Ա. Համբարձումյան–Պատկերացնելու համար հայկական բանկերի առջև ծառացող ներկա և ապագա մարտահրավերները հարկավոր է նրանց գործունեությունը դիտարկել երեք հորիզոնի կտրվածքով՝ ընթացիկ բիզնես, վաղվա բիզնես և հեռանկարային բիզնես: Առաջին հորիզոնի, այսինքն՝ այսօրվա մարտահրավերները կայանում են այն բացասական հետևանքներին դիմակայելու մեջ, որոնց ենթարկվում է շուկան՝ պայմանավորված տնտեսական վիճակի անկմամբ, չաշխատող վարկերի ծավալի ավելացմամբ և այլ գործոններով, որոնք ազդում են բանկերի եկամտաբերության վրա: Եթե դատենք ըստ 2-րդ եռամսյակի ֆինանսական ցուցանիշների, ապա մեր վարկային կազմակերպություններից շատերի համար օրվա խնդիր է դարձել բիզնեսի պահպանումը և դրա հետագա վատթարացման կանխումը: Կարևոր է նշել, որ չնայած անբարենպաստ տնտեսական պայմաններին, որոշ բանկերին հաջողվում է ոչ միայն պահպանել բիզնեսը, այլ ապահովել աճ և եկամտաբերության բավականին բարձր մակարդակ ի հաշիվ բիզնեսի ճիշտ կառուցվածքի և գրագետ կառավարման: Սակայն ընդհանուր առմամբ ճգնաժամային իրավիճակներում թիվ մեկ խնդիրը բիզնեսը պահպանելն է:
Վաղվա օրվա բիզնեսի տեսանկյունից բանկերի առջև ծառացել է երկու հիմնախնդիր: Առաջինը բիզնեսի դիվերսիֆիկացումն է՝ բազմազանեցումը: Փորձը ցույց է տալիս, որ առավել կայուն են այն բանկերը, որոնք ունեն դիվերսիֆիկացված պորտֆել՝ ինչպես վարկերի և հաճախորդների, այնպես էլ եկամտի աղբյուրների մասով: Երկարաժամկետ հեռանկարում բացասական գործոններին դիմակայելու համար հարկավոր է հավասարակշռել բիզնեսը: Երկրորդ խնդիրն արդյունավետության ապահովումն է, այսինքն՝ այնպիսի բիզնես-մոդելի ընտրությունը, որը թույլ կտա ապահովել բաժնետերերի ակնկալած եկամտաբերությունը: Հարկ է նշել, որ դեռ 10-15 տարի առաջ Հայաստանի բանկային համակարգի մոդելը կառուցվում էր էքստենսիվ աճի հիման վրա, երբ արագ աճն ապահովվում էր նոր հաճախորդների հաշվին: Այն ժամանակ քչերն էին մտածում ծախսերը ճիշտ կառավարելու և ներդրումների արդյունավետությունն ապահովելու մասին, քանի որ նոր հաճախորդներից ստացվող եկամուտը, արագ աճը ծածկում էին բիզնեսի արդյունավետության հարցերը: Հիմա այդ մոդելն այլևս չի աշխատում, և պետք է մտածել՝ ինչպես ապահովել արդյունավետությունը, որպեսզի բիզնեսը եկամտաբեր լինի: Այսինքն՝ բանկերի առջև ծառացել է հետագա զարգացման խնդիրը նախ ներքին արդյունավետության և ծախսերի գրագետ կառավարման, երկրորդը՝ առկա հաճախորդների և բիզնեսի «քնած» ներուժի օգտագործման, եկամտի նոր աղբյուրների, նոր շուկաների որոնման տեսանկյունից, ինչը թույլ կտա ապահովել եկամտաբերության այնպիսի մակարդակ, որը կգրավի ներդրողներին և ֆինանսավորողներին:
Եվ վերջապես երրորդ հորիզոնը, այն է՝ բիզնեսի ապագան: Այստեղի մարտահրավերներն ավելի գլոբալ բնույթ ունեն: Տեղի է ունենում տեխնոլոգիական և որպես դրա հետևանք՝ այսպես կոչված վարքային հեղափոխությունը, երբ փոխվում են ոչ միայն բանկային ծառայությունների սպառման եղանակները, այլ դրանց բովանդակությունը և առհասարակ ողջ բանկային գործունեության բովանդակությունը: Բանկերի առջև նոր խնդիր է դրվում՝ որոշել իրենց դերը որպես ապագայի հաստատություն: Այո, 10 տարի հետո բանկերն ուրիշ են լինելու, և այս առումով պետք է հասկանալ՝ ինչպես է բանկը փոխվելու բիզնեսի հետագա արդյունավետությունն ապահովելու համատեքստում, երբ բազմաթիվ ծառայություններ, որոնցից մենք սովոր ենք օգտվել բանկերում, մատուցվելու են ոչ բանկերի կողմից: Սա գլոբալ խնդիր է, որին բախվելու են, անգամ իսկ հիմա բախվում են աշխարհի բոլոր բանկերը:
Համաշխարհային փորձը ցույց է տալիս, որ կան նման փոխակերպման շատ արդյունավետ եղանակներ, որոնց բանկերը դիմում են արդեն այսօր: Օրինակ՝ համագործակցությունը շուկայի նոր մասնակիցների հետ, երբ բանկը հանդես է գալիս որպես ենթակառուցվածքային հարթակ: Այսպիսով բանկերի դերը փոխվում է՝ միաժամանակ ապահովելով նրանց համար շուկայի նոր հատված:
Ամփոփելով վերոհիշյալը բիզնեսի տարբեր հորիզոնների տեսանկյունից՝ կարելի է ասել, որ ամենակարևորն այն է, որ ընթացիկ բիզնեսը չկլանի բանկերի ղեկավարության բոլոր ռեսուրսները և ուշադրությունը: Եթե բանկերը կենտրոնանան միայն ընթացիկ խնդիրների վրա, նրանք պարզապես կկորցնեն մրցակցային առավելությունը և անգամ բիզնեսը: Ահա թե ինչու բոլոր երեք հորիզոնները պետք է դիտարկել միասին: Առավել արդյունավետ կլինեն այն բանկերը, որոնք հատուկ ուշադրություն կդարձնեն այսօրվա, վաղվա և ապագայի գործունեությանը հավասարապես. միայն այդ դեպքում է կարելի խոսել հավասարակշռված մոտեցման և երկարաժամկետ փոխակերպման մասին:
«ԱՌԿԱ»– Ըստ Ձեզ՝ տվյալ իրավիճակում ո՞ր ուղղությամբ է ձևափոխվելու հայկական բանկերի բիզնես-մոդելը:
Ա. Համբարձումյան–Բիզնես-մոդելի ձևափոխման տեսանկյունից կան մի քանի ուղղություններ: Եթե հաշվի առնենք Հայաստանի շուկայի սահմանափակ լինելը և տեղական բիզնեսի առանձնահատկությունները, ապա կարճաժամկետ հեռանկարում ձևափոխման եղանակներից մեկն է չափի փոփոխությունը՝ գործունեության մասշտաբի ավելացումը: Բնականաբար բանկերի ներկա չափերը սահմանափակում են հետագա զարգացման և շուկայում դիրքերի ամրապնդման հնարավորությունները, այդ իսկ պատճառով բիզնես-մոդելի ձևափոխման առաջին ուղղությունն է խոշորացումը, որը թույլ կտա մոտ ապագայում ապահովել զարգացման անհրաժեշտ պաշարը:
Հայկական բանկերի փոխակերպման մեկ այլ ուղղություն է ֆինանսավորման և ռեսուրսների նոր աղբյուրների որոնումը: Քանի որ ֆինանսավորումը կուտակված չբաշխված շահույթի հաշվին չի ապահովում աճի ցանկալի տեմպերը, իսկ բնակչության խնայողությունները, որոնք ներգրավվում են ավանդների տեսքով, սահմանափակ են, բարձրանում է ֆինանսավորման նոր գործիքների՝ բաժնային և պարտքային ֆինանսավորման հարցը, որը կարելի է լուծել՝ դուրս գալով միջազգային շուկաներ, այնտեղ տեղաբաշխելով բաժնետոմսեր և պարտատոմսեր: Այդ միջոցով բանկերը փորձում են գտնել ֆինանսավորման այնպիսի աղբյուրներ, որոնք թույլ կտան ապահովել հետագա զարգացումը, իսկ դա իր հերթին կապված է արդյունավետության հետ, որը պետք է ապահովի եկամտաբերության ցանկալի մակարդակը ներդրողների համար:
Ձևափոխման երրորդ վեկտորը, որն ավելի իրեղեն բնույթ ունի, զանազան ոչ բանկ կազմակերպությունների (վճարային համակարգերի, հեռահաղորդակցման ընկերությունների) հետ համագործակցությունն է, քանի որ նրանք ևս որոնում են զարգացման նոր ուղիներ՝ փորձելով դուրս գալ վճարումների շուկա:
Իմ կարծիքով այս միտմանը դիմակայելն անիմաստ է, քանի որ նման համագործակցությունը բանկի համար կբացի փոխակերպման ճանապարհը: Անգամ եթե ի հայտ գա շուկայի նոր մասնակից, որը կապահովի ավելի բարձր արդյունավետություն հաճախորդների սպասարկման և նրանց հետ փոխհարաբերությունների տեսանկյունից, բանկն այդ բիզնեսում առնվազն կունենա ենթակառուցվածքային դեր: Իսկ դրա համար կարևոր է, որ բանկերը ժամանակին մտածեն իրենց դերի մասին: Օրինակ, եթե վաղը PayPal-ը, Facebook-ը կամ Apple-ը դառնա վճարումների կամ դրամական փոխանցումների հիմնական գործիքը, ի՞նչ են անելու բանկերը:
Փորձը ցույց է տալիս, որ նշված ոչ բանկ կազմակերպությունները համագործակցում են բանկերի հետ, քանի որ վերջիններս կարող են առաջարկել վճարումների իրականացման տեխնոլոգիապես ավելի գրագետ լուծումներ: Կարծում եմ՝ «մաքուր» վիճակում բանկային բիզնեսը կպահպանվի հաճախորդների մի որոշակի սահմանափակ հատվածի, հատկապես կորպորատիվ և պրեմիում հաճախորդների համար, իսկ մանրածախ բանկային գործառնությունների ոլորտում կգերիշխեն համակցված ծառայությունները, երբ բանկը և ոչ բանկ կազմակերպությունը յուրաքանչյուրը կստանձնեն հաճախորդների սպասարկման գործընթացում իր ուրույն դերը:
«ԱՌԿԱ»–Խոսելով ապագայի բանկերի մասին՝ շատ վերլուծաբաններ նշում են անհատական բանկային սպասարկումը: Ի՞նք կասեք այս առումով:
Ա. Համբարձումյան–Անհատական բանկային սպասարկումը հիմնված է յուրաքանչյուր հաճախորդին ճանաչելու և նրա կարիքները հասկանալու վրա: Եթե նախկինում հաճախորդներին դասակարգում էին ըստ շուկայի, տարածաշրջանի, եկամտի, կենսակերպի, ապա հիմա՝ անսահմանափակ տեղեկատվության դարաշրջանում, հաճախորդների վերաբերյալ տեղեկությունների քանակը և որակը թույլ են տալիս մշակել պրոդուկտներ և առաջարկներ յուրաքանչյուր առանձին հաճախորդի համար՝ հաշվի առնելով նրա վարքային և սպառողական նախասիրությունները, որոնք արտահայտվում են ի թիվս այլ միջոցների նաև սոցիալական ցանցերում: Այս համատեքստում բանկերի մրցակցային առավելություններից մեկը հաճախորդների վերաբերյալ ֆինանսական տեղեկատվության առկայությունն է, ինչը չի կարելի ասել շուկայի այլ մասնակիցների մասին: Սրանում էլ հենց կայանում է մեր տեղեկատվական դարի առավելությունը, երբ տեղեկատվության գրագետ կառավարումը թույլ է տալիս լինել ավելի արդյունավետ և գտնել նոր շուկաներ և կարիքներ արդեն առանձին հաճախորդների մակարդակով:
Շարունակելի
«ԱՌԿԱ»–Այսօր հայկական բանկերը չորս կողմից ճնշման են ենթարկվում՝ դժվարին տնտեսական իրավիճակը, ՀՀ ԿԲ նորմատիվների խստացումը, բարձր մրցակցությունը: Այս առումով ի՞նչ մարտահրավերներ են ծառանում բանկերի առջև, և ինչպե՞ս դրանց դիմակայել:
Ա. Համբարձումյան–Պատկերացնելու համար հայկական բանկերի առջև ծառացող ներկա և ապագա մարտահրավերները հարկավոր է նրանց գործունեությունը դիտարկել երեք հորիզոնի կտրվածքով՝ ընթացիկ բիզնես, վաղվա բիզնես և հեռանկարային բիզնես: Առաջին հորիզոնի, այսինքն՝ այսօրվա մարտահրավերները կայանում են այն բացասական հետևանքներին դիմակայելու մեջ, որոնց ենթարկվում է շուկան՝ պայմանավորված տնտեսական վիճակի անկմամբ, չաշխատող վարկերի ծավալի ավելացմամբ և այլ գործոններով, որոնք ազդում են բանկերի եկամտաբերության վրա: Եթե դատենք ըստ 2-րդ եռամսյակի ֆինանսական ցուցանիշների, ապա մեր վարկային կազմակերպություններից շատերի համար օրվա խնդիր է դարձել բիզնեսի պահպանումը և դրա հետագա վատթարացման կանխումը: Կարևոր է նշել, որ չնայած անբարենպաստ տնտեսական պայմաններին, որոշ բանկերին հաջողվում է ոչ միայն պահպանել բիզնեսը, այլ ապահովել աճ և եկամտաբերության բավականին բարձր մակարդակ ի հաշիվ բիզնեսի ճիշտ կառուցվածքի և գրագետ կառավարման: Սակայն ընդհանուր առմամբ ճգնաժամային իրավիճակներում թիվ մեկ խնդիրը բիզնեսը պահպանելն է:
Վաղվա օրվա բիզնեսի տեսանկյունից բանկերի առջև ծառացել է երկու հիմնախնդիր: Առաջինը բիզնեսի դիվերսիֆիկացումն է՝ բազմազանեցումը: Փորձը ցույց է տալիս, որ առավել կայուն են այն բանկերը, որոնք ունեն դիվերսիֆիկացված պորտֆել՝ ինչպես վարկերի և հաճախորդների, այնպես էլ եկամտի աղբյուրների մասով: Երկարաժամկետ հեռանկարում բացասական գործոններին դիմակայելու համար հարկավոր է հավասարակշռել բիզնեսը: Երկրորդ խնդիրն արդյունավետության ապահովումն է, այսինքն՝ այնպիսի բիզնես-մոդելի ընտրությունը, որը թույլ կտա ապահովել բաժնետերերի ակնկալած եկամտաբերությունը: Հարկ է նշել, որ դեռ 10-15 տարի առաջ Հայաստանի բանկային համակարգի մոդելը կառուցվում էր էքստենսիվ աճի հիման վրա, երբ արագ աճն ապահովվում էր նոր հաճախորդների հաշվին: Այն ժամանակ քչերն էին մտածում ծախսերը ճիշտ կառավարելու և ներդրումների արդյունավետությունն ապահովելու մասին, քանի որ նոր հաճախորդներից ստացվող եկամուտը, արագ աճը ծածկում էին բիզնեսի արդյունավետության հարցերը: Հիմա այդ մոդելն այլևս չի աշխատում, և պետք է մտածել՝ ինչպես ապահովել արդյունավետությունը, որպեսզի բիզնեսը եկամտաբեր լինի: Այսինքն՝ բանկերի առջև ծառացել է հետագա զարգացման խնդիրը նախ ներքին արդյունավետության և ծախսերի գրագետ կառավարման, երկրորդը՝ առկա հաճախորդների և բիզնեսի «քնած» ներուժի օգտագործման, եկամտի նոր աղբյուրների, նոր շուկաների որոնման տեսանկյունից, ինչը թույլ կտա ապահովել եկամտաբերության այնպիսի մակարդակ, որը կգրավի ներդրողներին և ֆինանսավորողներին:
Եվ վերջապես երրորդ հորիզոնը, այն է՝ բիզնեսի ապագան: Այստեղի մարտահրավերներն ավելի գլոբալ բնույթ ունեն: Տեղի է ունենում տեխնոլոգիական և որպես դրա հետևանք՝ այսպես կոչված վարքային հեղափոխությունը, երբ փոխվում են ոչ միայն բանկային ծառայությունների սպառման եղանակները, այլ դրանց բովանդակությունը և առհասարակ ողջ բանկային գործունեության բովանդակությունը: Բանկերի առջև նոր խնդիր է դրվում՝ որոշել իրենց դերը որպես ապագայի հաստատություն: Այո, 10 տարի հետո բանկերն ուրիշ են լինելու, և այս առումով պետք է հասկանալ՝ ինչպես է բանկը փոխվելու բիզնեսի հետագա արդյունավետությունն ապահովելու համատեքստում, երբ բազմաթիվ ծառայություններ, որոնցից մենք սովոր ենք օգտվել բանկերում, մատուցվելու են ոչ բանկերի կողմից: Սա գլոբալ խնդիր է, որին բախվելու են, անգամ իսկ հիմա բախվում են աշխարհի բոլոր բանկերը:
Համաշխարհային փորձը ցույց է տալիս, որ կան նման փոխակերպման շատ արդյունավետ եղանակներ, որոնց բանկերը դիմում են արդեն այսօր: Օրինակ՝ համագործակցությունը շուկայի նոր մասնակիցների հետ, երբ բանկը հանդես է գալիս որպես ենթակառուցվածքային հարթակ: Այսպիսով բանկերի դերը փոխվում է՝ միաժամանակ ապահովելով նրանց համար շուկայի նոր հատված:
Ամփոփելով վերոհիշյալը բիզնեսի տարբեր հորիզոնների տեսանկյունից՝ կարելի է ասել, որ ամենակարևորն այն է, որ ընթացիկ բիզնեսը չկլանի բանկերի ղեկավարության բոլոր ռեսուրսները և ուշադրությունը: Եթե բանկերը կենտրոնանան միայն ընթացիկ խնդիրների վրա, նրանք պարզապես կկորցնեն մրցակցային առավելությունը և անգամ բիզնեսը: Ահա թե ինչու բոլոր երեք հորիզոնները պետք է դիտարկել միասին: Առավել արդյունավետ կլինեն այն բանկերը, որոնք հատուկ ուշադրություն կդարձնեն այսօրվա, վաղվա և ապագայի գործունեությանը հավասարապես. միայն այդ դեպքում է կարելի խոսել հավասարակշռված մոտեցման և երկարաժամկետ փոխակերպման մասին:
«ԱՌԿԱ»– Ըստ Ձեզ՝ տվյալ իրավիճակում ո՞ր ուղղությամբ է ձևափոխվելու հայկական բանկերի բիզնես-մոդելը:
Ա. Համբարձումյան–Բիզնես-մոդելի ձևափոխման տեսանկյունից կան մի քանի ուղղություններ: Եթե հաշվի առնենք Հայաստանի շուկայի սահմանափակ լինելը և տեղական բիզնեսի առանձնահատկությունները, ապա կարճաժամկետ հեռանկարում ձևափոխման եղանակներից մեկն է չափի փոփոխությունը՝ գործունեության մասշտաբի ավելացումը: Բնականաբար բանկերի ներկա չափերը սահմանափակում են հետագա զարգացման և շուկայում դիրքերի ամրապնդման հնարավորությունները, այդ իսկ պատճառով բիզնես-մոդելի ձևափոխման առաջին ուղղությունն է խոշորացումը, որը թույլ կտա մոտ ապագայում ապահովել զարգացման անհրաժեշտ պաշարը:
Հայկական բանկերի փոխակերպման մեկ այլ ուղղություն է ֆինանսավորման և ռեսուրսների նոր աղբյուրների որոնումը: Քանի որ ֆինանսավորումը կուտակված չբաշխված շահույթի հաշվին չի ապահովում աճի ցանկալի տեմպերը, իսկ բնակչության խնայողությունները, որոնք ներգրավվում են ավանդների տեսքով, սահմանափակ են, բարձրանում է ֆինանսավորման նոր գործիքների՝ բաժնային և պարտքային ֆինանսավորման հարցը, որը կարելի է լուծել՝ դուրս գալով միջազգային շուկաներ, այնտեղ տեղաբաշխելով բաժնետոմսեր և պարտատոմսեր: Այդ միջոցով բանկերը փորձում են գտնել ֆինանսավորման այնպիսի աղբյուրներ, որոնք թույլ կտան ապահովել հետագա զարգացումը, իսկ դա իր հերթին կապված է արդյունավետության հետ, որը պետք է ապահովի եկամտաբերության ցանկալի մակարդակը ներդրողների համար:
Ձևափոխման երրորդ վեկտորը, որն ավելի իրեղեն բնույթ ունի, զանազան ոչ բանկ կազմակերպությունների (վճարային համակարգերի, հեռահաղորդակցման ընկերությունների) հետ համագործակցությունն է, քանի որ նրանք ևս որոնում են զարգացման նոր ուղիներ՝ փորձելով դուրս գալ վճարումների շուկա:
Իմ կարծիքով այս միտմանը դիմակայելն անիմաստ է, քանի որ նման համագործակցությունը բանկի համար կբացի փոխակերպման ճանապարհը: Անգամ եթե ի հայտ գա շուկայի նոր մասնակից, որը կապահովի ավելի բարձր արդյունավետություն հաճախորդների սպասարկման և նրանց հետ փոխհարաբերությունների տեսանկյունից, բանկն այդ բիզնեսում առնվազն կունենա ենթակառուցվածքային դեր: Իսկ դրա համար կարևոր է, որ բանկերը ժամանակին մտածեն իրենց դերի մասին: Օրինակ, եթե վաղը PayPal-ը, Facebook-ը կամ Apple-ը դառնա վճարումների կամ դրամական փոխանցումների հիմնական գործիքը, ի՞նչ են անելու բանկերը:
Փորձը ցույց է տալիս, որ նշված ոչ բանկ կազմակերպությունները համագործակցում են բանկերի հետ, քանի որ վերջիններս կարող են առաջարկել վճարումների իրականացման տեխնոլոգիապես ավելի գրագետ լուծումներ: Կարծում եմ՝ «մաքուր» վիճակում բանկային բիզնեսը կպահպանվի հաճախորդների մի որոշակի սահմանափակ հատվածի, հատկապես կորպորատիվ և պրեմիում հաճախորդների համար, իսկ մանրածախ բանկային գործառնությունների ոլորտում կգերիշխեն համակցված ծառայությունները, երբ բանկը և ոչ բանկ կազմակերպությունը յուրաքանչյուրը կստանձնեն հաճախորդների սպասարկման գործընթացում իր ուրույն դերը:
«ԱՌԿԱ»–Խոսելով ապագայի բանկերի մասին՝ շատ վերլուծաբաններ նշում են անհատական բանկային սպասարկումը: Ի՞նք կասեք այս առումով:
Ա. Համբարձումյան–Անհատական բանկային սպասարկումը հիմնված է յուրաքանչյուր հաճախորդին ճանաչելու և նրա կարիքները հասկանալու վրա: Եթե նախկինում հաճախորդներին դասակարգում էին ըստ շուկայի, տարածաշրջանի, եկամտի, կենսակերպի, ապա հիմա՝ անսահմանափակ տեղեկատվության դարաշրջանում, հաճախորդների վերաբերյալ տեղեկությունների քանակը և որակը թույլ են տալիս մշակել պրոդուկտներ և առաջարկներ յուրաքանչյուր առանձին հաճախորդի համար՝ հաշվի առնելով նրա վարքային և սպառողական նախասիրությունները, որոնք արտահայտվում են ի թիվս այլ միջոցների նաև սոցիալական ցանցերում: Այս համատեքստում բանկերի մրցակցային առավելություններից մեկը հաճախորդների վերաբերյալ ֆինանսական տեղեկատվության առկայությունն է, ինչը չի կարելի ասել շուկայի այլ մասնակիցների մասին: Սրանում էլ հենց կայանում է մեր տեղեկատվական դարի առավելությունը, երբ տեղեկատվության գրագետ կառավարումը թույլ է տալիս լինել ավելի արդյունավետ և գտնել նոր շուկաներ և կարիքներ արդեն առանձին հաճախորդների մակարդակով:
Շարունակելի