"В культуре Netflix нет правил, а главные ценности — свобода"

По каким принципам живёт и строит бизнес Рид Хастингс

 

В 1997 году появился Netflix — маленький онлайн-видеопрокатчик, на сайте которого можно было заказать почтовую доставку DVD. К 2010 году Netflix вытеснил с рынка крупнейших американских видеопрокатчиков. Они просто не смогли адаптироваться к новой реальности потокового мультимедиа, в то время как Netflix, напротив,

превратился в огромную стриминговую платформу. С 2016 года сервис не только покупает права на показ чужого контента, но и производит свой: так, в 2019 году спродюсированный Netflix фильм «Рома» получил сразу три «Оскара». Сооснователь платформы и её хедлайнер Рид Хастингс — ещё и активный филантроп: он пообещал отдать более половины своего состояния на благотворительность до конца жизни. Сейчас Хастингс финансирует учебные заведения США: в 1980-х гг. он ездил с Корпусом мира в Свазиленд и работал учителем математики — с тех пор его беспокоят проблемы школьного образования. Вот что в разные годы рассказывал предприниматель и филантроп Рид Хастингс о сходстве Netflix со спортивной командой, своей симпатии к конкурентам (в том числе кинотеатрам) и устаревшем формате школ.

Как обучить сотрудников принимать решения

Каждый раз, когда я чувствую, что совершил ошибку, я говорю о ней подробно, публично и часто. В самом начале брака мы с женой общались с замечательным семейным консультантом. Он заставил меня увидеть, как много непоследовательных вещей я говорил. Например, я делал банальные утверждения вроде «семья — самое главное», а потом каждый день задерживался на работе допоздна. Психолог помог мне понять, что я не всегда был честен. Теперь я не боюсь открыто высказывать свое мнение по любым вопросам, даже если оно оказывается неверным. Я хочу, чтобы наши сотрудники не боялись идти на риск и знали, что ошибки — это нормально. Такой подход ведет к росту инноваций в компании.

Когда в 1991 году я основал свою первую компанию, я был одержим процессами. Каждый раз, когда кто-то совершал ошибку, мы пытались внедрить процесс, чтобы эта оплошность не повторилась. Проблема заключалась в том, что мы слишком старались обезопасить систему. В итоге с ней захотели работать только «чайники». Вскоре рынок поменялся, компания оказалась неспособна адаптироваться к изменениям, и её поглотил конкурент. Поэтому с Netflix я максимально сосредоточился на том, чтобы работать без чётко отлаженных процессов, но не допуская хаоса.

Наши сотрудники поражаются, каким количеством данных мы с ними делимся. Мы как анти-Apple: вы знаете, как они классифицируют информацию, разделяют и дробят её между отделами? Мы делаем наоборот: все получают все данные. Мы стараемся развивать в людях чувство ответственности и способность действовать самостоятельно. Я постоянно узнаю, что сотрудники приняли какие-то важные решения, о которых я даже не слышал, — и это здорово! Причём в основном впоследствии не возникает никаких проблем. В нашей культуре свобода и ответственность сотрудников — основополагающие ценности.

Чем меньше решений я принимаю за квартал, тем больше горжусь собой. Бывают кварталы, когда мне не приходится принимать ни единого решения.

Смелость — фундаментальная ценность. Мы хотим, чтобы люди говорили правду, потому что молча не соглашаться — это как-то предательски. В Netflix решение не принимается, пока все ответственные за него сотрудники не выскажут свое мнение. Также мы всегда устраиваем дебаты, чтобы обсудить важные моменты. Но стараемся не повышать градус спора и разговаривать друг с другом вежливо — никаких криков.

В культуре Netflix нет правил. Мы достигаем максимальной производительности с помощью большой концентрации талантливых сотрудников, которых направляем, а не контролируем. Мы ставим людей выше процесса, а инновации — выше производительности труда.

Семья — не лучшая метафора для высокопрофессионального рабочего коллектива. Мы хотим, чтобы сотрудники чувствовали себя ответственными и взаимосвязанными, чтобы они понимали, что являются частью большого целого. Но нам не нужно, чтобы люди воспринимали свою работу как пожизненное соглашение.

Работа должна рассматриваться как нечто, что вы делаете в течение того волшебного периода времени, когда вы — лучший человек для определённой работы, а эта работа — лучшее место для вас.

Когда вы перестаёте учиться и совершенствоваться, лучше всего отдать свою должность кому-то более подходящему для неё, а самому перейти на более привлекательную для вас позицию. Если Netflix не семья, то что? Группа людей, сконцентрированных только на себе? Определённо, нет. После долгого обсуждения мы поняли, что Netflix больше похож на профессиональную спортивную команду.

Чем восхищают конкуренты

Apple и Disney не сокращают наши доходы от подписок. Люди в любом случае подпишутся на пару сервисов точно так же, как они подписываются на несколько новостных медиа. Число подписчиков перестало быть для нас реальным мерилом успеха. Теперь нам важно время просмотра: зрители голосуют за нашу платформу своими вечерами. Мы больше соревнуемся с Fortnite, чем с HBO, потому что люди тратят на эту игру больше времени, чем на сериалы HBO. При этом мы не можем конкурировать с Fortnite, создавая онлайн-игры, потому что не так хороши в этом.

Мы конкурируем со сном. Это очень большой запас времени.

Благодаря конкуренции с Disney планка качества наших фильмов и сериалов существенно поднимется — и это замечательно. Мы не переживаем по поводу Disney — мы им восхищаемся. Это прекрасный конкурент, который действительно понимает творчество. Если у Disney будет огромное количество просмотров, он станет ещё более ценным конкурентом.

У нас часто возникают разногласия с кинотеатрами, когда они настаивают на эксклюзивном прокате наших фильмов. Лично я люблю кинотеатры и часто хожу в них. Но мне не нравится, что кинотеатры требуют от нас задержать выпуск фильма на

Netflix, пока его показывают на большом экране. В прошлом году наша картина «Рома» шла в кинотеатрах и люди продолжали ходить на неё даже после того, как она появилась на Netflix. Кинотеатрам нужно отказаться от идеи эксклюзивного проката, потому что выход фильмов на онлайн-платформах никак не влияет на число людей в кинозалах. Зрители ходят в кино, когда хотят получить уникальный опыт: посмотреть фильм среди людей, на большом экране. Это скорее выход в свет, чем просто просмотр фильма. Кинотеатрам не стоит бояться интернета. Скорее, наоборот: интернет позволяет заранее зарезервировать место и купить билет — это очень удобно.

Интернет очень плох для книжных магазинов и газетных киосков, но хорош для ресторанов. В этом плане кинотеатры похожи на рестораны: сеть не забирает клиентов, а, наоборот, делает бизнес более клиентоориентированным и помогает расти.

Как оставаться нейтральным, но креативным

Мы развлекаем людей и не хотим бороться с правительствами по поводу больных тем. Поэтому мы заблокировали эпизод сериала «Патриотический акт с Хасаном Минхаджем» на территории Саудовской Аравии по просьбе правительства. Оно разрешает нам показывать такие смелые вещи, как «Половое воспитание», в которых демонстрируется очень либеральный образ жизни и затрагиваются провокационные и важные темы, — это уже большое дело.

Netflix может добиться гораздо большего, развлекая людей и влияя на глобальную дискуссию о жизни в разных странах и культурах, чем пытаясь быть ещё одним новостным каналом.

Мы не занимаемся новостным бизнесом и не пытаемся навязывать свою правду. Всё, чего мы хотим, — это создать пространство для нашего контента, чтобы его можно было увидеть по всему миру. Netflix — про то, чтобы делиться стилем жизни, а не освещать текущие новости и политику. Развлечения обладают волшебным свойством вызывать эмпатию, они позволяют создать связь между людьми разных национальностей, социальных слоев и рас. Фильмы и шоу дают возможность соприкоснуться с жизнью других людей, с которыми, возможно, вы никогда не сталкиваетесь в реальности, — в этом их сила.

Если вы хотите, чтобы вас поняли люди из другой среды, нужно учитывать их культурные особенности. Подумайте, как адаптировать задачу, чтобы она стала максимально ясной для собеседника, не похожего на вас. В 1983 году я ездил в Свазиленд в качестве волонтера Корпуса мира преподавать математику сильной группе старшеклассников. Однажды я попросил их решить задачу, которая была им абсолютно по силам: сколько 50-сантиметровых плиток нужно, чтобы покрыть пол комнаты размером два на три метра? Ни один из учеников не ответил правильно, а большинство оставило бланк задания пустым. На следующий день я написал задачу на доске и попросил добровольца решить её. Ученики шаркали ногами и смотрели в окно. Я почувствовал, как краснею от разочарования: «Неужели никто не может ответить?» И тогда Табо, высокий серьезный парень, поднял руку. «Да, Табо, расскажи, пожалуйста, как решить эту задачу», — сказал я с надеждой. Но вместо этого Табо спросил: «Мистер Хастингс, сэр, что такое плитка?»

Зачем реформировать образование

Сейчас слишком много детей не имеют доступа к хорошим школам. Малообеспеченные семьи обычно не имеют возможности выбирать, в какую школу отдать ребенка. Моя цель — значительно увеличить число детей, получающих богатый и целостный образовательный опыт.

Нет ни одной модели школы, которая могла бы подойти абсолютно всем детям. Вся эта схема с 30 учениками пятого класса, одновременно изучающими одно и то же, очевидно, пережиток прошлого. Когда я преподавал математику в старшей школе, то осознал, что хорошие учителя хотят работать с другими сильными педагогами и вместе создавать уникальные условия для детей. Нам нужно сделать систему более разнообразной и создавать больше организаций, ориентированных на преподавателей. А родителям нужно предоставить возможность выбирать школу и программу в соответствии с особенностями и интересами их ребенка. При этом все варианты обучения должны стимулировать учителя и быть ориентированными на него.

Какое-то время я пытался реформировать образование на правительственном уровне и полноценно заниматься политикой, но понял, что это не моё. Я люблю бизнес, соперничество, конкуренцию с Disney и HBO. Я принесу школам намного больше пользы, если буду вкладывать в них деньги, которые приносит мой бизнес.