Четыре правила антикризисного менеджмента

В последнее время обязанности руководителей резко изменились. До пандемии COVID-19 СЕО и менеджеры быстрорастущих компаний думали об инновациях, прибыли и захвате рынка — а теперь им приходится спешно принимать решения об ограничении расходов и поддержании ликвидности. В любой момент они могут столкнуться с непредсказуемыми проблемами — перебоями в поставках, дефицитом кадров, операционными сложностями. Все это сильно влияет на их задачи и приоритеты. К тому же во время пандемии руководителям приходится заниматься сохранением здоровья и безопасности сотрудников, привыкать к удаленной работе и заботиться о своих родных.

 

Это непросто: менеджеры сталкиваются с проблемами в сферах, в которых еще не накопили необходимый опыт, а учиться приходится быстро. Им понадобятся советы от их собственного начальства — и не только.

Мы выяснили, что для успешной работы во время кризиса руководители и их команды должны культивировать в себе четыре навыка: жертвуя точностью, действовать быстро, смело адаптироваться к ситуации, всегда исполнять свои обязательства и работать в команде. Ниже мы расскажем о том, как развить в менеджерах эти ключевые навыки.

Действуйте быстро, жертвуя точностью. Ситуация меняется не по дням, а по часам. Лучшие руководители быстро обрабатывают доступную информацию, расставляют приоритеты и принимают решения. Во время кризиса возникает когнитивная перегрузка: мы знаем не все, приоритеты противоречат друг другу, и нас захлестывают эмоции и тревоги.

Если слишком много думать, можно впасть в бездействие, а при матричной системе управления ситуацию усугубляет принцип достижения консенсуса. Руководители должны преодолеть инерцию, чтобы организация была способна непрерывно работать и сконцентрировалась только на нескольких самых главных вещах, что увеличит ее шансы на среднесрочный и долгосрочный успех. Необходимо разработать простой, масштабируемый алгоритм, который поможет вам быстро принимать решения.

Вы и ваши менеджеры должны:

Расставить приоритеты. Определите от трех до пяти ключевых задач. В начале кризиса в их число могут входить безопасность сотрудников, финансовая ликвидность, клиентский сервис и непрерывность работы компании. Составьте список и убедитесь, что все менеджеры руководствуются им, вносите коррективы в курс по мере развития событий.

Определить, чем придется пожертвовать. Какие конфликты могут возникнуть между приоритетными задачами? Между срочными и важными проблемами? Между сегодняшним выживанием и завтрашним успехом? Лучшие руководители не думают обо всех возможностях, а выбирают, чем пожертвовать, исходя из списка приоритетов.

Определить, кто должен принимать решения. Назначьте ответственных за каждую сферу. Дайте как можно больше полномочий сотрудникам первой линии и установите четкие правила: кто, кому и когда отчитывается. Постарайтесь, чтобы решения принимались на нижних уровнях.

Поощрять активность и не наказывать сотрудников за ошибки. Просчеты неизбежны, но наши исследования показывают, что бездействие намного хуже ошибок.

Смело адаптируйтесь к новым условиям. Хорошие руководители предупреждают изменения. Они ищут информацию в разных источниках, не боятся признаться, когда чего-то не знают, а при необходимости привлекают сторонних экспертов.

Вы и ваши менеджеры должны:

Решить, чего делать не нужно. Приостановите крупные проекты, ограничьте расходы, расставляйте приоритеты. Сообщите о своих решениях всему коллективу.

Не полагаться на старые правила. То, что раньше приносило результаты, сегодня может оказаться бесполезным. Хорошие руководители быстро приспосабливаются к новым условиям и разрабатывают новые планы.

Укрепить (или установить) прямую связь с сотрудниками первой линии. Чтобы оценить ситуацию, нужно четко и точно понимать, что происходит. Важно регулярно отслеживать положение на ранних стадиях, чем бы ни занималась ваша компания — поставками, фармацевтикой или утилизацией отходов. Для этого, например, можно создать сеть из неформальных лидеров и инфлюенсеров, которые глубоко разбираются в том, как кризис повлиял на ситуацию, клиентов, поставщиков, сотрудников и другие заинтересованные стороны. Используйте технологии — например, создайте внутреннюю вики-страницу, на которой будут собраны ответы на наиболее частые вопросы, последние решения, инновационные подходы и передовые практики. Лучшие менеджеры налаживают свое влияние и связи во всех экосистемах, с которыми работают.

Всегда исполняйте свои обязательства. Хорошие руководители лично отвечают за результат во время кризиса, даже если многие обстоятельства им неподвластны. Они направляют команду, вводят новые метрики для мониторинга производительности и культивируют принципы прозрачности.

Вы и ваши менеджеры должны:

Помнить о своих приоритетах и каждый день действовать исходя из них. Менеджеры должны кратко записать пять своих главных приоритетов (объем текста может составлять полстраницы или меньше) и согласовывать их с вышестоящим начальством. Регулярно — раз в неделю или даже каждый день — следите, как идет работа над этими приоритетными задачами, и попросите менеджеров отчитываться о них непосредственно вам. В конце каждого дня или недели проверяйте и обновляйте список выполненных дел.

Установить KPI и другие метрики. Выбирайте каждую неделю от трех до пяти параметров результативности и попросите менеджеров регулярно отчитываться перед вами по каждой из них.

Поддерживать тело и ум в хорошей форме. Чтобы на руководителя можно было положиться, он должен сохранять хладнокровие, даже когда все остальные теряют голову. Ухаживайте за собой: правильно питайтесь, занимайтесь спортом, медитируйте или делайте то, что помогает лично вам. Накапливайте энергию, пополняйте эмоциональные резервы и отрабатывайте механизмы борьбы со стрессом.

Работайте в команде. Во время кризиса самая главная задача — заботиться о своей команде. Хорошие руководители понимают, что их сотрудникам сейчас нелегко, — но всегда находят способы их мотивировать, четко и подробно рассказывая им о новых событиях и задачах. Этот момент сейчас особенно важен, ведь пандемия COVID-19 вызвала кризис не только в здравоохранении, но и в бизнес-сфере. Руководители должны постоянно говорить сотрудникам о приоритетах, чтобы не потерять фокус в это сложное, напряженное время.

Вы и ваши менеджеры должны:

Поддерживать личную связь с сотрудниками. Каждый день общайтесь как минимум с пятью подчиненными. Выделите под это время. Сначала узнайте, как у них дела в целом и только потом переходите к рабочим вопросам. Один наш знакомый руководитель каждую пятницу после обеда проводит 30-минутные «разгрузочные» разговоры в Zoom: на них подчиненные рассказывают ему о своем настроении, о лучших и худших моментах недели и о рабочих показателях.

Вовлечь в дело всю команду. Если руководитель действует, не получая информации от подчиненных, результаты будут посредственными — а в условиях удаленной работы риск недопонимания особенно высок.

Просить помощи, когда она нужна. Лучшие менеджеры понимают, что не могут все сделать сами. Определите структуру команды и назначьте людей на поддержку ключевых проектов.

Думать и о сотрудниках, и о клиентах. Как помочь клиентам: для начала постарайтесь не навредить. Отслеживайте показатели и собирайте данные по клиентской базе. Чтобы укрепить отношения и установить доверие, думайте только о том, как действительно помочь клиентам — например, предложите им рассрочку, бесплатные услуги или бартер, чтобы облегчить их проблемы с ликвидностью.

Как помочь сотрудникам: сохраняйте эмпатию и думайте об их здоровье и безопасности. Во время кризиса сочувствие особенно важно. И найдите способ материально помочь работникам первой линии, которых нельзя перевести на удаленную работу — например, врачам, курьерам или сборщикам мусора.

Собирайте и транслируйте хорошие новости — истории об успехе, добрых делах и преодоленных препятствиях. У многих компаний есть благородная цель: спасать жизни, производить медицинское оборудование, обеспечивать эффективную работу рынков или радовать людей. Какой бы ни была ваша цель, чествуйте своих героев, ведь сохранять продуктивность в таких условиях — это уже героизм.

Научите свою команду кризисному управлению. Если вы — топ-менеджер, то вам приходится принимать решения в изменчивой обстановке, и у вас почти нет времени на раздумья. Но инвестиции времени и сил в поддержку и коучинг ваших менеджеров поможет им стать более эффективными.

Во время кризиса можно многое понять о нижестоящих менеджерах. Когда вы разберетесь со срочными проблемами и у вас появится минута перевести дыхание, подумайте, кто справляется с задачей, а у кого это не получается, и почему. Подумайте, как после кризиса изменится ваша компания и готовы ли ваши менеджеры к таким изменениям. И наконец, задайте себе самый важный вопрос: кого из них вы хотите видеть рядом и во время кризиса, и в долгожданном мире после него.