Какой вы руководитель: бюрократ, активист или миссионер

Вы лидер, осуществляющий командную модель управления «сверху-вниз», вы активный руководитель, который одинаково эффективно работает, как на горизонтальном, так и на вертикальном уровне организации, или вы лидер 360 °, который решает глобальные вопросы прибегая к всесторонней оценке и сотрудничеству на разных уровнях?

«Расскажите мне о вашем стиле руководства,» — попросил я начальника отдела, сидящего передо мной.

«Ну, обычно мой день начинается с анализа актуальной информации, полученной из разных источников, и донесения ее до сведения заинтересованных лиц в моей организации. Я также проверяю некоторые численные показатели, отвечаю на текущие важные вопросы, решаю срочные проблемы, рассматриваю жалобы. Я отвечаю за работу 4 подразделений, а это в общей сложности порядка 50-ти человек, поэтому работы у меня хватает. Большая часть моего рабочего времени уходит на решение повседневных задач. Я осуществляю управление путем обхода рабочих мест. Каждую неделю мы проводим встречи один на один с руководителем каждого из подразделений, а также организуем собрания с командой раз в две недели».

Менеджер, согласно его подсчетам, тратит примерно 80% своего рабочего времени на своих подчиненных. Остальное время он проводит на собраниях руководящего состава компании, представляя свое подразделение, или на неофициальных встречах с коллегами. В данном конкретном случае роль управленца заключается в том, чтобы обеспечить надлежащее функционирование собственного подразделения без особого сотрудничества и взаимодействия с другими подразделениями организации. Это типичная картина для большинства менеджеров, которые работают в бюрократических организациях, имеющих строго иерархическую структуру: здесь мы видим лигитимного лидера и принцип управления «сверху вниз».

Этот тип организаций лишает себя потенциальных преимуществ совместной работы: внедрения инновационных идей, кросс-продаж, скоординированного обслуживания клиентов, обмена передовыми практиками, принятия более оптимальных решений.

Совмещать эффективную работу в своем структурном подразделении и продуктивным взаимодействием с другими подразделениями компании хорошо удается другому типу лидеров, которые придерживаются концепции управления под названием T-shaped management (TSM, или Т-образная концепция управления),предложенной американским ученым М. Хансеном. Руководители этого типа совместно с другими менеджерами используют собственные знания, как на горизонтальном уровне организации, так и при индивидуальной деловой активности (отсюда и буква Т).

Совмещать эффективную работу в своем структурном подразделении и продуктивным взаимодействием с другими подразделениями компании хорошо удается лидерам, которые придерживаются Т-образной концепции управления

Т-образная концепция управления становится нормой в девяностые годы. Она позволяет осуществлять мультифокусную стратегию развития и налаживать трансграничную деловую активность.

Другой менеджер, с которым я беседовал в той же самой организации, как раз соответствует этому типу управленца: «Я провожу около 50% времени со своей командой. Я отвечаю за работу порядка 150 человек. Я вижу себя больше в роли тренера-наставника. Я слежу за тем, чтобы члены моей команды ясно понимали все цели и задачи, и трачу много времени на расширение их возможностей. Я также придаю особое значение сотрудничеству между отделами, которые находятся под моим руководством, и делаю все для того, чтобы наладить эффективное взаимодействие. Остальные 50% своего времени я провожу, участвуя в управлении организационными изменениями, обсуждая совместные проекты и решая практические вопросы с другими структурными подразделениями компании».

Т-образная концепция управления в крупных организациях не всегда себя оправдывает. Препятствий для сотрудничества может быть довольно много: награждение лучших сотрудников и признание их личных заслуг, ограниченная культура, борьба за власть, физическое расстояние, слабые связи … Так как в современной бизнес-среде необходимость в продуктивном сотрудничестве все возрастает, следует разорвать гнет иерархии и начинать работать как единая система с внутренними связями.

Лидеры также должны активно участвовать в принятии стратегических решений. Таким образом управленческая модель «сверху вниз» вытесняется концепцией совместного общего руководства с сильными групповыми практиками и системами. Роль менеджеров на горизонтальном уровне становится все более важной — они должны объединять людей, сплачивать команды и решать конфликты интересов. Кроме того, они становятся штатными предпринимателями. Они определяют вектор устремлений компании, привлекают к сотрудничество заинтересованные стороны, берут на себя инициативы организационного характера, участвуют в формировании организационной среды и стратегии, придавая осмысленность компании. Они становятся лидерами 360 °.

Роль менеджеров на горизонтальном уровне становится все более важной — они должны объединять людей, сплачивать команды и решать конфликты интересов

«Я не знаю, что будет дальше, после того, как объединенные команды станут самостоятельными, способными к саморегулированию, — сказал мне третий менеджер. Организация решила расширить возможности многофункциональных групп и отказаться от руководителей как системы власти. — Я думаю, что у меня будет больше времени для получения более глубоких знаний и видения в моей сфере деятельности. Я, вероятно, буду больше времени проводить в моем рабочем окружении, налаживать взаимодействие с другими организациями в других странах. Я с нетерпением жду этого. Я никогда больше не буду начальником в классическом понимании этого слова, скорее активным связующим звеном в цепочке компания-внешний мир».