«Крупные предприятия были лет 10 как обижены вниманием университета, отношением к ним...»

«Дать студентам специальность, профессию, привить навыки и вокруг этого образовательного процесса делать науку. Это образ университета третьего поколения», — так определил текущую цель Казанского национального исследовательского технологического университета недавно избранный ректор Сергей Юшко. В ходе интернет-конференции с читателями «БИЗНЕС Online» он откровенно рассказал о происходящих преобразованиях: сокращениях, новой команде проректоров и средней зарплате в 60 тысяч.

– Сергей Владимирович, как сегодня живет КНИТУ-КХТИ? Нового ректора выбрали, а следствие-то еще не завершено... Наш читатель Илья Петрович спрашивает, с чего вы начали, когда вас назначили исполняющим обязанности ректора?

– С конца июня, когда меня назначили исполняющим обязанности ректора, по декабрь прошлого года мы прошли семь проверок различных органов, и нарушений за этот период выявлено не было. Перед выборами ректора я не замер, не приостановил начатые реформы. Хотя, конечно, это можно было бы сделать, ведь люди, которым приходится испытывать на себе действие реформ, могут тебя и не избрать. Но отступать было нельзя: наш учредитель, министерство образования и науки РФ, давно определило требования к вузам. И наш университет эти требования так же давно, по сути, не выполнял. Поэтому пришлось исправлять прошлые ошибки, не останавливая текущую работу. Иначе говоря, делать операцию на работающем организме.

Реформы сводились к нескольким вещам. Во-первых, необходимо было разработать стратегию развития университета. Во-вторых, началась приемная кампания, которую мне раньше не доводилось проводить. Стратегию развития вуза нужно было разработать не только для того, чтобы понять, куда двигаться, но и с целью не упустить коллектив. Ведь коллектив нашего университета очень деятельный, люди связывают с университетом свое будущее. Активные сотрудники рассчитывали проявить себя, они соскучились по работе. И, конечно, большие надежды коллектив возлагал на приход другого ректора, не обязательно Сергея Юшко. Поясню: речь шла не о том, что кто-то хорошо или плохо относился к Герману Дьяконову. Ситуация в вузе сильно перестоялась, а людям нужно было работать. К счастью, в нашем коллективе много людей, которые не хотят отсиживаться, им это скучно. Вот на этих людей и была рассчитана стратегическая сессия. Она была призвана вовлечь их в процесс, дать им старт. Наша стратегическая сессия была проведена с помощью Сбербанка.

– Почему с такой просьбой обратились именно к «Сбербанку»?

– Герман Греф прошлым летом приезжал в Казань, и, честно говоря, к нему было страшно подходить, поскольку он не считает конкурентоспособными небольшие университеты. Греф ориентируется на мировые практики, а они пока еще не про нас... Наш университет – крупный, у нас учится 26 тысяч студентов и работают около четырех тысяч сотрудников. «Сбербанк» – компания тоже большая, даже огромная. У меня вызывает большой интерес, как «Сбербанк» меняется, являясь эдаким слоном? Ведь это не просто косметические изменения, он меняется в принципе. Греф стал первым, кто поставил вопрос о применении нейросетей в работе банка. Эта потрясающая компетенция «Сбербанка» была нам интересна. Как мне кажется, Греф обратил на нас внимание именно потому, что понял, что мы эту компетенцию знаем. Герман Греф предоставил нам для проведения сессии своего специалиста, которая понимает, как надо управлять изменениями в коллективе. Она с нами поработала, и у нас родилась стратегия. 

– В рамках одной сессии родилась стратегия?

– Состоялась стратегическая сессия, которая провела оценку персонала и диагностику ситуации. Конечно, нельзя сказать, что это стратегия до 2025 или 2030 года, но в ней определены основные стратегические направления развития КНИТУ к университету третьего поколения. В мире такое направление развивается давно, уже описаны технологии. Кстати, университеты третьего поколения особенно успешно создавались на основе именно технологических университетов. Я считаю, мы к этой модели ближе других университетов, потому что мы ближе к предприятиям, мы с ними тесно работаем. Так что еще летом мы наметили основные стратегические направления развития, определили центр оценки персонала, провели приемную кампанию, подготовились к началу учебного года.

– Прошлым летом написана новая стратегия развития КНИТУ-КХТИ. Какие главные цели и задачи в ней поставлены, какие критерии оценки эффективности работы? (Наиля М.)

– Наша текущая цель – университет третьего поколения. У этой стратегии есть три составляющих: образование, наука и коммерциализация. Когда университет не заинтересован в науке и коммерциализации, то это университет прошлого. Это как было с Библией: ты умеешь хорошо ее читать, хорошо ее понимаешь, хорошо молишься, и все это – обучение. Но потом, когда люди захотели сами что-то объяснить – алхимики и прочие – появились университеты, где была и наука, и следующее за ней образование. То есть человек сделал что-то, а затем научно объяснил, как он это сделал. Дальше исторически сложилась модель, когда свои научные результаты можно было еще кому-то продавать. Это очень хорошо работало и в советское время, когда вузы обслуживали крупные промышленные предприятия. «Наука – для производства» – это ведь был лозунг Советского Союза! Соответственно, если ты делаешь науку, которая не нужна производству сразу, ты либо представитель фундаментальной науки, к которой предъявляются другие критерии, либо ты делаешь то, что никому не нужно.

В рыночной экономике возникло понятие коммерциализации. Это та же «наука для производства», но при этом не только для производства, но и для продажи за пределы этого контура. В советское время университеты работали с предприятиями по определенной налаженной схеме, поэтому очень многие сейчас скучают по образованию, которое было в СССР. Когда установилась рыночная модель, предприятия либо прекратили свое существование, либо изменились. Сегодня те, кто выжил, соперничают не только друг с другом, но и с мировыми конкурентами. Соответственно им и кадры, и наука нужны только конкурентоспособные. А если университет им этого не дает, они и без него обходятся. И для того, чтобы наш университет стал еще более востребованным, мы должны развиваться в направлении коммерциализации. Если ты делаешь то, что приносит прибыль, ты должен этому научить в университете. Дать студентам специальность, профессию, привить навыки и вокруг этого образовательного процесса делать науку. Это и есть образ университета третьего поколения, к которому нам необходимо идти. Конкурентоспособная наука рождает конкурентоспособное образование, которое, в свою очередь, дает конкурентоспособного специалиста.

Первое, что мы сделали, – разработали стратегию, а затем начали планомерно идти к ее реализации. Однако мы тут же поняли, что даже внутри коллектива часто говорим о разных вещах. К примеру, в студенческом стройотряде все понимают, кто сколько заработал и как это поделить. А в работе университета необходим учет разнонаправленных факторов (наука, образование, кадры, производственно-хозяйственная деятельность), плюс заполнение многочисленных статистических форм отчетности... При такой сложной отчетности при желании можно, конечно, проверяющим лапши с красивыми цифрами навешать. Но передовую стратегию в таких условиях не разовьешь. Тебе говорят, что в университете всё хорошо: и научные показатели высокие, и образование замечательное, и количество сотрудников оптимальное. Поэтому мы сразу начали перестраивать систему отчетности, договорились, что же мы все-таки будем учитывать. Это система так называемых сбалансированных показателей. Естественно, превратить университет в коммерческую организацию нельзя, и об этом на сессии со «Сбербанком» тоже говорилось. Преобразовывать университет, как говорится, «через коленку» тоже нельзя. Сегодня эти метрики выливаются у нас в рейтинг для профессорско-преподавательского и научного состава. К слову, я поразился тому, что сотрудники нашего университета в большей степени ориентированы на такой рейтинг, чем, как мне казалось, сотрудники коммерческих структур. Это свидетельствует о включенности коллектива в работу, о его активности, а также о желании работать эффективно.

В начале учебного года из федерального министерства образования мне напомнили: «Ты – новый ректор, тем более исполняющий обязанности, и если ты будешь плохо их исполнять, мы тебя просто уволим». Я это говорю не потому, что мне было страшно. Просто мне напомнили о том, что в министерстве хотят наконец-то увидеть, как меняется вуз.

В вузе были нарушены основные соотношения – численности студентов и преподавателей. У нас было 130 лишних преподавателей! Всех сократить – это тоже вариант, так, конечно, можно было сделать. Но мы не хотим расставаться с преподавательскими кадрами. Поэтому я сразу сказал: будем оптимизироваться. Внутри коллектива мы всем нашли актуальную работу. Люди пошли на это, понимая, что это не прихоть, а требование учредителя. Мы никого не обидели.

Постепенно мы переформатировались, но тут же встали вопросы, связанные с деньгами. Было необходимо заново выстраивать систему торгов, потому что к прежней были вопросы. Система была разрознена, результат известен. Поэтому мы выстроили новую систему торгов и начали правильно в ней работать. В первой половине 2017 года, отработанной без нашей команды, были израсходованы лимиты на очень многие вещи. Поэтому нам нельзя было идти простым путем. Мы торговались, выстраивали планы. К тому же, в университете практически отсутствовала система планирования, поэтому трудно было понять, что же нас ожидает впереди.

– Насколько КХТИ сегодня популярен у абитуриентов, с каким средним баллом ЕГЭ принимаете? (Ильгизар Зарипов)

– В приемную кампанию-2017 мы значительно улучшили проходной балл ЕГЭ. В среднем по университету мы подняли его с 61 до 65,7 (план был 65,5). Последние три года динамика была отрицательная – этот показатель падал.

– За счет чего вы подняли показатель ЕГЭ, если имидж вуза в последнее время был не очень хороший?

– Прежде всего, большое спасибо деканам, которые не сидели по домам, а участвовали в работе приемной комиссии, как говорится, «от и до». Ключевую роль сыграло и то, что нам всем удалось договориться о том, каким должно быть обучение в нашем университете, какое образование является лучшим в принципе. На мой взгляд, удалось показать родителям, что важно для их детей в данный момент, в чем суть образования на этапе начала карьеры. Что является преимуществом, на что нужно обращать внимание при выборе университета. Как важно в студенческие годы не просто получить сумму знаний, а суметь приблизиться к будущему работодателю через освоение нужных ему компетенций.

– И какое образование считается лучшим?

– Смотря для чего получать образование. Если всю жизнь изучать, например, 70 языков, то можно долгие годы сидеть, скажем, в Гарварде и учить их, если есть деньги. Образование может быть лучшим и в том случае, когда ты получаешь минимальное количество необходимых знаний, достаточных для старта технологической карьеры в крупной компании или в малом бизнесе. При этом твои родители должны будут заплатить минимальное количество денег, а ты потратишь на это минимальное время. Думаю, такие аргументы убедили всех, родители, как мне кажется, начали понимать, что для их ребенка важнее. Отправлять детей в Лондон, наверное, не у всех денег хватит. Тем более, что оттуда часто возвращаются, потому что работать там не у всех получается. Если учиться в каком-нибудь дорогом вузе Москвы или Питера, то результат может быть примерно таким же: там трудно закрепиться, потому что жизнь дорогая. А может и не быть. Каждый должен суметь оценить этот момент. Без такой оценки нельзя принимать решение «на авось».

– Общественное мнение сложилось такое, что в вашем университете преподаватели высшего звена занимаются совсем не тем, чем следовало бы. Разве это не влияет отрицательно на популярность вуза?

– Имидж нашего университета испортился во взаимоотношениях с контрагентами. Для родителей же важны другие вещи. Они отдают своих детей в университет в соответствии со своим видением их будущей карьеры, исходя из возможностей своего бюджета. Важно для них также понимать, где ребенок будет жить. Эти три пункта в голове у родителей не всегда складываются, да еще ребенок, как правило, имеет собственное мнение. Причем в современном обществе дети могут иметь вообще отдельное от родителей мнение и поступать по-своему. Мы спрашиваем у абитуриента: «Зачем ты идешь учиться? Чтобы учиться – да, наверное, но главное – чтобы потом начать свою карьеру». И когда он начинает понимать, на кого будет учиться, куда он потом пойдет работать, у него в голове начинает все складываться. Мы показываем абитуриентам будущего работодателя: оборонные предприятия, нефтегазохимический комплекс, «Газпром», «Росатом». Приглашаем оттуда для встреч с молодежью специалистов, руководителей, первых лиц. И это определяет выбор абитуриентов в направлении реальной карьеры.

Мы организовывали для них встречи с состоявшимися ребятами из технопарка «Идея», создавшими свой технологический бизнес. Ведь не все молодые люди видят свое будущее в крупной компании, им надо показывать альтернативу. Когда рассказываешь о Стиве Джобсе, им, конечно, интересно, но это где-то там, в Америке. А когда они видят выпускника университета, который успешно работает, у которого уже есть свое дело, деньги, их это сразу вдохновляет. Более того, многие сразу начинают присматриваться к будущей работе, понимая, что университет для них – это просто ступенька. И уже после таких встреч мы начинаем рассказывать об университете, его достижениях, преподавателях, рейтингах.

– Какой годовой бюджет университета?

– Около четырех миллиардов рублей, из которых примерно половина – бюджетные средства, а половину мы зарабатываем сами.

– Это колоссальная сумма для заработка!

– Да, сумма колоссальная, заработать ее непросто, но, как говорит Рустам Нургалиевич Минниханов, сложнее с умом ее потратить. Университетское хозяйство на начальный момент представляло собой такой дырявый бак, в который сколько не залей, все выливается.

– Среди заработанных денег есть средства спонсоров, партнеров, федеральных программ?

– Вот здесь как раз «работал» имидж. Крупные промышленные предприятия были лет 10 как обижены вниманием университета, отношением к ним. Однако в изменившейся ситуации они тут же откликнулись на наши предложения. И это понятно: раньше вуз представлял из себя нестабильного, непонятного партнера. Взять хотя бы историю с «Газпромом». Кстати, когда я приступил к исполнению обязанностей ректора, меня сразу же вызвали к руководству компании. Мы все с ними обсудили и договорились, что «Газпром» будет продолжать помогать КНИТУ, как своему опорному вузу. Они же с нами не играют, у них серьезные планы, им надо двигаться вперед. Поэтому мы с компанией объяснились и продолжили продуктивно работать. Так же дело обстояло и с крупными нефтехимическими компаниями, с корпорацией «Росатом», оборонными предприятиями – все они также готовы были с нами работать, но не понимали степень нашей готовности.

Поэтому предприятия не только продемонстрировали заинтересованность, но и предъявили свои требования. Министерство обороны, предприятия оборонного комплекса также относились к университету немного настороженно, но когда мы их привезли к нам, показали, как работаем, они тоже пошли нам навстречу. Это было в сентябре, к тому времени бюджеты предприятий были не просто приняты еще в прошлом году, но и наполовину потрачены. Однако процесс пошел, нам удалось заключить с ними несколько контрактов. Многие удивлялись, что за четвертый квартал прошлого года мы законтрактовались с предприятиями ОПК на сумму, превышающую прежнюю годовую.  

– За что вам платят предприятия?

– Эти деньги идут на научные разработки, выполнение конкретных заказов. На переподготовку кадров. Понятно, никто сразу большую задачу вузу не поставит, поэтому мы побывали на многих предприятиях и взяли, как говорится, количеством. Однако в отчетности считаются только те средства, которые уже отражены на счетах, а не просто на бумаге. Но объективно договоры были сформированы до назначения в оперативном порядке нового ректора. Это вещи, которые от нас не зависели, особенность переходного периода.

В целом программу развития университета за прошлый год мы выполнили, однако некоторые показатели по программе развития вуза как национально-исследовательского университета не вытянули. Есть и другая отчетность, согласно которой у нас, например, по науке все обстоит очень хорошо с учетом нашего проектного института «Союзхимпромпроект». Но мы всё-таки начали разделять бюджеты: образовательные и научные, образовательные внебюджетные, дополнительного образования, науки, проектной деятельности. Сейчас мы эти бюджеты анализируем, чтобы увидеть, насколько они эффективны. И видим, к сожалению, что там много бардака. Система управления вузом была устроена таким образом, что бремя накладывали на того, кто тянет.

– Вы пока вынуждены разгребать накопленный бардак, а не работать на стратегию? Или образ будущего у вас всё-таки есть?

– Образ будущего у нас не только сформирован, мы к нему уже движемся. Не понимая, куда ты идешь, трудно даже лопатой копать. Конечно, можно быстро навести лоск и упустить саму суть, то, для чего все это делается. Можно было много чего перекроить в научных структурах, в дополнительном образовании, даже просто внимательно изучив, кто и как там тратил деньги. Можно всё свести на нет, создать оптимальное акционерное общество. Но университета при этом уже не будет. Поэтому мы хорошо понимаем, куда идем, мы договорились об этом, но механизмы изменений мы определяем, как говорится, по ходу пьесы.

– Много лет ваш предшественник, находясь на посту ректора, позиционировал проектные работы, выполняемые «Союзхимпромпроектом», как НИОКР, закрывая этим делом 90% плана, доводя эту цифру до миллиарда, и тем самым фактически свел на нет выполнение истинные НИОКР. Вы собираетесь продолжать подобную практику или все-таки КНИТУ займется наукой без подтасовок проектами, которые к науке никакого отношения не имеют? (Александр)

– Поясню: есть отчетная форма, в которую нельзя добавлять объемы, выполненные «Союзхимпромпроектом». По-видимому, раньше их все же добавляли. Сейчас мы эти объемы в конкретно этой форме не учитываем. Однако есть формы, в которые объемы СХПП добавляются на законном основании. Поэтому мы нашу систему отчетности привели в соответствие со всеми требованиями учредителя. Да и министерство образования стало более четко формулировать свои требования по заполнению форм отчетности, поэтому возможностей для приписок стало меньше.  

А вообще проектный институт «Союзхимпромпроект» – очень важное звено, ведь он стоит между заказчиком и ученым. Заказчику не нужна пробирочная технология, ему надо, чтобы, как говорится, «включил и работало». Вот это и делает проектный институт, и за свою работу он несет ответственность. Однако проектному институту можно давать новые технологии, если они есть и если институт понимает, как с ними работать. Это по сути фронт-офис.

– Как прошли выборы ректора? Ситуация-то была напряженная...

– Ситуация была таковой, потому что любое изменение в университете всегда касается людей. Но все прошло спокойно и доброжелательно. Что касается меня – я и до этого избирался: заведующим кафедрой инженерной и компьютерной графики, деканом факультета...

– Вы и деканом выбирались?

– Да, это было за год до выборов ректора. Вообще все должности, которые я в университете занимал, были выборными. И всегда проходил все стадии: внутренний аудит, комиссию, административный совет, а потом саму процедуру выборов на ученом совете, когда 104 члена совета тайно голосуют. Так что, возникнуть из ниоткуда тут не получится. Прийти, выступить и за тебя все единодушно проголосуют — такого не будет, если ты не работаешь или работаешь некачественно.

- То есть вы для коллег человек понятный?

- Конечно. Как только меня назначили исполняющим обязанности ректора, встал вопрос выборов заведующего кафедрой, и мне показалось очень важным эти выборы пройти, хотя бы на 0,1 ставки. Я обратился к учредителю, в минобрнауки, и мне сказали: «Вы можете назначить себя приказом – проблем нет». Но мне было очень важно замерить температуру в коллективе – доверяют мне или нет. Результат был таким же, как и всегда: 96 голосов «за» и несколько голосов «против». Было очень приятно видеть, что доверие к тебе не пропало, что люди тебя принимают, потому что нам вместе надо было работать дальше.

А дальше были выборы ректора. У исполняющего обязанности, вообще говоря, несколько возможных сценариев. Можно сидеть до тех пор, пока из Москвы не спросят: а выборы-то когда? Можно просто сидеть и ничего не делать — это даже безопаснее, чтобы людей не раздражать до выборов. Но университет был под угрозой! Мы не выполняли ряд важнейших показателей эффективности, министерство нам на это указывало. Оставлять всё, как есть, мы просто не имели права. Поэтому мы начали меняться, не дожидаясь выборов. И, конечно, не всем это понравилось.

К выборам ректора мы пришли с измененной структурой управления, привели в соответствие с требованиями соотношение преподавателей и студентов, состав преподавателей, обеспечили хороший прием на новый учебный год, выполнили показатели программы развития в статусе национального исследовательского университета. Раньше по этой программе выделялись бюджетные деньги, нужно было серьёзно отчитываться, а потом, когда перечисления прекратились, на реальное исполнение программы перестали обращать внимания. Скажем, из 12-ти показателей программы можно не выполнить три, и это будет считаться выполнением. Но дело-то в том, что эти показатели на самом деле важны, это не просто какие-то формальные цифры. И если мы не справляемся с их выполнением, значит, что-то не так с нашими внутренними процессами. Когда я стал и.о. ректора, мы не выполняли четыре показателя, сейчас – уже три. И главное, динамика с отрицательной сменилась на положительную. Мы сумели изменить стиль и подходы в работе факультетов и административных структур.  Нашлись партнёры, с чьей помощью мы хотим улучшить ситуацию с общежитиями, с питанием. Так что, ситуация меняется, университет меняется, и это главное!

- Сколько кандидатов было на пост ректора? Спойлеры были?

– Изначально их было пятеро, но до финала дошло трое. Вообще, процедура выдвижения кандидатов — вещь тонкая. Я благодарен нашему старейшине профессору Вильяму Петровичу Барабанову, который очень тонко объяснил мне ряд важных этических моментов. Ведь выдвижение от факультета или института можно организовать по-разному. Приходит кандидат, исполняющий в данный момент обязанности ректора, смотрит на всех, рассказывает о своей платформе. При этом он выслушивает вопросы и пожелания, а потом люди голосуют. Вроде бы всё демократично, но если кандидат при этом остаётся на голосование, да если ещё оно и открытое — это уже давление на коллектив: конечно, его выдвинут во всех институтах! Дураков-то нет... Мы поступили иначе: голосование в институтах было тайным, и кандидат, исполняющий обязанности ректора, на нём не присутствовал. К тому же, со стороны администрации не было организационного участия в этих мероприятиях: всем занималась комиссия по выборам. Мы не меняли ни состав, ни принципы работы выборной конференции. Хотя, скажу прямо, мне советовали: «Если хочешь быть избранным, то конференция должна быть изменена, она же „заточена“ под выборы совсем других людей». То есть мы сделали все максимально честно. Равиль Фатыхович Муратов говорит так: если сделаешь первый шаг, но сделаешь его криво, второй шаг уже может и не состояться...» Так и здесь: хорошо, ты скрутил всех, тебя избрали, но ведь дальше тебе с этими людьми работать. Я считаю, выборы ректора прошли честно, никто друг другу подножки не ставил.

А спойлеров мне взять советовали. Конечно, так было бы легче выиграть! Но, во-первых, это и прямой способ потерять лицо среди коллег. Во-вторых, даже чисто с управленческой точки зрения лучше, чтобы выборы были настоящими. Это очень сильно помогает формировать, если так можно сказать, скамейку запасных. Конечно, может быть и такой подход: давайте сначала выберемся, укоренимся, а потом займёмся кадрами. Я думаю, что в случае с нашим университетом это было бы неправильно, ведь у нас коллектив сильный, в нём много ярких личностей и руководителей.

Желание стать ректором многими воспринимается однобоко. Было время, когда ректоры университета могли считать: «Это моя организация, я тут главный, поэтому деньги могу дать, а могу не дать». Сегодня вуз – это не вещь в себе, перед ним ставят требования регион, общество. Министерство не только даёт – оно и серьёзно спрашивает за проделанную работу. И когда люди поняли, что не всё так просто, желающих выбираться ректором стало не так много.

Скажу прямо, все ожидали простых вещей: что я буду подтягивать слабаков, а сильных буду отодвигать. Такая практика была. Но я сказал, что никому не буду делать гадости, что мне не нужны слабые соперники. И мы договорились, что мы с выдвинутыми кандидатами на выборы идем, но гадости друг другу не делаем. Это первое. Второе – поэтапно разложили, что представляет собой процедура выборов. Само по себе прохождение аттестационной комиссии в Москве, допуск к выборам – это тоже важный элемент роста руководителя. Одно дело, когда тебя в Москве завернули, другое – когда тебя пропустили, и игра пошла всерьёз. И люди поверили, согласились выдвигаться на выборы. 

- Расскажите о ваших соперниках на выборах.

– Владимир Петров, декан факультета энергонасыщенных материалов и изделий, – это сильная фигура. Вообще на «спецфаке», как традиционно называют у нас оборонное направление, люди серьёзные. Они работают, что называется, не на список трудов, а чтобы «всё, что надо, взлетало». Очень своевременно возник женский голос – это заведующая кафедрой дизайна Венера Хамматова. Кстати, в прошлом году Союз дизайнеров России в составе 300 человек тайным голосованием именно этой даме присудил медаль «Лучший дизайнер России».

Кстати, мог быть и еще один кандидат «крупного калибра». Но передумал, ведь участие в выборах – мероприятие и рискованное, и непростое с точки зрения затраты сил.

- Как в вузе проходит выборная конференция?

– Конференция – это 400 представителей коллектива – студентов, преподавателей, ученых, администрации, хозяйственных служб. Они собираются в большом зале и голосуют. На нашей конференции по разным причинам отсутствовали человек 20.

– И сколько проголосовали за вас?

– За меня – 68 процентов, остальные примерно пополам проголосовали за двух других кандидатов. Правда, были и испорченные бюллетени. С учетом этих голосов у меня могло бы быть порядка 72 процентов. В счетную комиссию вошли люди, которых хорошо знает и которым доверяет коллектив, они обеспечили открытую и честную работу. Выборы у нас состоялись и, что самое главное, они были легитимными. Не сомневаюсь, что с коллективом мы сработаемся. Изменить университет невозможно, когда тебя выбрали хитрым способом!

– Вот такой вопрос задает читатель Лилия: «В вузе бытует мнение, что новая команда (из сторонних членов) во главе с вами пришла в КНИТУ для его развала». Вы сознательно создали команду из «варягов»?

– Осенью 2017 года, когда у прежней команды закончились контракты, мы из 12-ти, а фактически даже из 14-ти проректорских должностей оставили три: проректор по учебной работе, проректор по научной работе и проректор по экономике и финансам. Это классические должности проректоров – боцманов, которые отвечают за то, как идет вузовский корабль. Таким образом, каждый проректор теперь — ключевой. Кто же они? Проректором по образованию стал авторитетный декан нашего механического факультета Алексей Бурмистров. Проректор по науке – тоже наш профессор, Айдар Сабирзянов. Эту должность он занял, кстати, ещё до моего назначения.

- То есть он из старой команды?

- Нет. Его сознательно выдвинули на фактически «расстрельную» должность, освободившуюся после ареста Ильдара Абдуллина (экс-проректор КНИТУ-КХТИ – ред.). Отчитываться, нести ответственность за работу прежнего проректора и его команды пришлось бы теперь Айдару Назимовичу. Это всех устраивало: если что, им готовы были пожертвовать. Но он — сильный человек и руководитель, и то, что его в самый тяжелый момент поставили туда, где было хуже всего, считаю, было сделано правильно. Скажу откровенно: помня о судьбе его предшественника, мы поговорили с правоохранительными органами, и они сказали, что никаких сомнений в честности Сабирзянова у них нет.

– А проректор по экономике и финансам откуда?

– На эту должность я взял человека, которому полностью доверяю. Да, он не из сферы образования. Дмитрий Шумбутов пришел из бизнеса, он работал и в технопарке «Идея», и на «Химграде». Ничего плохого в этом не вижу. При старой финансовой системе процессами рулили люди опытные, из нашей вузовской системы, а между тем на свет благополучно появлялись документы с нарушениями, при этом все нужные подписи в них стояли.  Про Дмитрия Евгеньевича скажу так: особенность этого человека в том, что он всё налаживает, настраивает, а потом ему становится немного скучно. Но я подумал, что в нашем университете он не слишком заскучает...

– Выходит, со стороны всего один человек пришел в вашу команду?

– Да, на полную ставку только один. Недавно на 0,4 ставки проректором по инновациям стал Олег Ибрагимов, и.о. директора технопарка «Идея». У него особенная функция: не администрировать, как остальные проректоры, а отвечать за проекты, за междисциплинарность, за связь разных направлений работы. Представьте, что вуз — это корабль. И вот он идет в море по привычному пути, члены команды заняты каждый своим делом, работают на своём участке. Но если они им заняты слишком увлеченно, то может случиться и такое, что они перестанут, образно говоря, оглядываться по сторонам. А впереди — айсберг, и должен же кто-то крикнуть: «Эй, рулевой, давай правее!». В управленческой команде, где все постепенно становятся немного консервативными, это особенно важно.

– Директора институтов, деканы факультетов, заведующие кафедрами поменялись?

– Сейчас у нас идет подготовка к очередной государственной аккредитации университета. Поверьте, это фантастический объём работы. Правила игры время от времени менялись, и университет еще три года назад должен был переделать множество документов по всем аспектам образовательной деятельности, но не сделал этого. И сейчас наши сотрудники на факультетах и кафедрах в сжатые сроки, буквально за несколько месяцев перелопатили документы за несколько лет – начиная со всех рабочих программ и заканчивая контентом электронной образовательной среды. Сегодня у каждого нашего студента есть личный электронный кабинет, на сайте университета представлена исчерпывающая информация по учебному процессу.  В мае к нам приедут эксперты, и кадровые решения будут приниматься в том числе с учётом итогов аккредитации.

Мы начали менять подходы, договорились, что все выборы теперь будут альтернативными. Самое главное, чтобы выборы заведующих кафедрами, деканов не становились инструментом «разделяй и властвуй», а были очень серьезным социальным лифтом. Чтобы люди на кафедрах поняли: «Ага, я тоже могу заявление на пост заведующего подать!» Подавайте! Главное – соответствовать требованиям, предъявляемым к руководителю такого уровня. Второй момент: у нас институты были сформированы по монодисциплинарному принципу. Тем самым, мне кажется, мы сами связали себе руки. И новая структура институтов у нас будет обязательно. Тем более, что есть положительные примеры – это и наш спецфак, и проектный институт СХПП. Этим мы тоже займёмся, но уже после аккредитации.

– На ежегодном Российском венчурном форуме президент РТ Р. Минниханов сказал: «Ученые в вузе должны заниматься наукой, исследованиями, а не лекции читать». Согласны ли вы с его высказыванием? (Лилия)

– Рустам Нургалиевич имел в виду то, что ученые должны сами над чем-то работать, а не только читать лекции. Потому что именно в ходе исследований, непосредственной работы ты начинаешь понимать свое предназначение. Конечно, лекции нужны, но вы посмотрите, как устроены зарубежные университеты: там лекции читают не только профессора, но и те, кто только готовится стать профессорами. А профессор затем встречается со студентами и глубже прорабатывает тему. Заодно он готовит себе подрастающее поколение. У нас же порой выпадает очень большой пласт людей – между теми, кто уже совсем взрослый, и теми, кто пока еще очень молод. 

– В нашем вузе в настоящее время введен рейтинг ППС. Прекрасная идея – доплачивать тем преподавателям, которые пишут больше статей (Scopus), становятся научными руководителями у аспирантов и т.д. Не планируется ли введение рейтинга доплат у УВП, ведь зачастую лаборантами и инженерами на кафедрах работают молодые специалисты, аспиранты, докторанты? (Адель):

- Много говорится о повышениях зарплат ППС. А будет ли расти зарплата АУП? На 15 — 20 тысяч выживать нелегко. (Алексей).

– Для учебно-вспомогательного персонала готовится свой «рейтинг». В дальнейшем планируется проведение подробного анализа рабочего дня сотрудников (так называемая фотография рабочего дня), нормирование затрат и переосмысление выплат на этой основе. Изменения планируется внести к сентябрю текущего года. Что касается обслуживающего персонала, его функции постепенно перекладываются на аутсорсинговые компании.

– Как рейтинг преподавателей влияет на зарплату и продвижение по карьерной лестнице? (Хайруллин).

– Конечно, рейтинг влияет и на зарплату, и на карьеру, ведь все преподаватели у нас прошли общественные слушания. Дело в том, что рейтинг ППС считается исходя из показателей, которых должен достигнуть вуз. Этих ключевых показателей 19, и все их мы привязали к личному рейтингу ППС. Мы встретились с преподавателями всех кафедр вуза, обсудили их предложения. В итоге получились серьезные общественные слушания с учетом особенностей каждой кафедры. Какие-то из выказанных предложений мы принимаем, но не раз и навсегда. Это относится больше к размеру зарплаты: хорошо работаешь – должен получать достойное вознаграждение. Плохо работаешь – ни за чьей спиной не спрячешься. Это позиция не обезличенного коллектива, за этими предложениями стоят конкретные коллективы, кафедры – все те, кто ведет университет правильной дорогой. Ведь университет – не собес.

Карьерная лестница – это принципиально другое, это система социальных лифтов внутри университета. Это и есть междисциплинарность, к которой стремятся сегодня все передовые вузы, инициативная работа, направленная на развитие университета вне принятых правил, но без нарушения закона. В результате реализации полезных для вуза инициатив карьера преподавателя, сотрудника может пойти вверх. Ведь раньше карьерная лестница в вузе состояла максимум из четырех ступеней: зав.кафедрой – декан – проректор – ректор. А их может быть миллион! И тогда сотрудники не будут видеть себя элементом тарифной сетки, а почувствуют себя людьми, которые реально управляют университетом.

– Какая сего?