«Кадры решают всё»: почему Тимофей Аникин считает персонал главным активом бизнеса
Почему даже успешные предприятия вдруг начинают терять прибыль, а попытки «оптимизировать» персонал оборачиваются ещё большими убытками? Тимофей Аникин, директор консалтинговой компании «КИТ», уверен: корень проблем — в разрыве между стратегией собственников и реальными действиями сотрудников. В эксклюзивном интервью для «МеценатЪ» он рассказывает, почему консалтинг должен начинаться с честной диагностики, а не с выполнения пожеланий заказчика, как отличить истинную «болезнь» бизнеса от её симптомов и почему в кризис важнее сохранить компетенции, чем сократить расходы. Читайте о том, как превратить персонал из статьи затрат в источник дохода, почему обучение взрослых работает только через практику и как опыт простого автомеханика помогает выстраивать эффективные системы управления для компаний в России и за рубежом.
Московская тренинговая и консалтинговая компания «КИТ» («Коучинг и Тренинг»), долгое время специализировавшаяся на автомобильном бизнесе, в последние годы существенно расширила спектр рынков, на которых работает.
О главных направлениях консалтинга производственно-сервисной сферы нашему журналу рассказал генеральный директор компании «КИТ» Тимофей Александрович Аникин.
– Тимофей Александрович, какие проблемы наиболее характерны для российских предприятий?
– Чаще всего встречаются проблемы, связанные с выработкой и реализацией стратегии развития предприятий, а также с использованием кадрового потенциала компании.
Если говорить о стратегии, то сложности начинаются на уровне собственников и топ-менеджеров. Мало того, что у них видение разное, оно не согласовано. И, даже если согласовано, не доведено до сотрудников компании. Финансовая служба видит цели одним образом, производственная – другим, сервисная – третьим и т. д.
Вертикальная и горизонтальная коммуникации не налажены. Между стратегией и текущей деятельностью – пропасть. А значит, нет целенаправленного развития, и постепенно происходит развал предприятия. Приходя в компании, мы составляем лепестковую диаграмму: накладываем видение владельца и видение сотрудников и чаще всего выясняем, что они не совпадают почти ни в чем.
– Работа с компанией-клиентом начинается с диагностики?
– Обязательно. Мы никогда не работаем с клиентом, не поставив диагноз. Есть компании, которые не будут спорить с клиентом и радостно возьмутся за заказ, продиктованный непониманием клиентом реального положения дел на его предприятии. Однако для нас важно найти и решить проблему – это вопрос профессиональной репутации.
– Сначала нужно понять, чем «больно» предприятие?
– Да, а если выписывать лекарства на основе просьб «больного», результат может быть отрицательным. Обычно разговор начинается с того, что заказчику – собственнику или генеральному директору – не нравятся те или иные показатели работы предприятия. Мы стремимся понять, что за этим стоит.
– То есть условие успешного консалтинга – осознание «болезней» и готовность лечить их?
– Любые проблемы решаются только через их осознание, осмысление и последующее преодоление. Лечение симптомов неэффективно. Либо предприниматель должен сам почувствовать, что его компания развивается не совсем правильно, либо кто-то со стороны должен обратить его внимание на это. Увы, многие предприниматели пытаются заниматься самолечением, причем хирургическим. Например, «резать косты». В том числе увольнять людей и сокращать заработную плату сотрудникам с высокими компетенциями, часто не задумываясь о том, что будет потом. Каким образом бизнес сможет получать доход завтра? В 2020 году был очень характерный кейс такого самолечения. Предприниматель для сокращения издержек за месяц уволил в общей сложности целый отдел – сотрудников, которые, по его оценке, работали неэффективно. За счет увольнения опытных, дорогостоящих специалистов он сэкономил, как он считал, примерно миллион рублей. Через некоторое время оказалось, что ему некем зарабатывать, то есть число сотрудников с высокими компетенциями, способных генерировать доход, оказалось слишком мало. Ему пришлось экстренно искать специалистов на открытом рынке, проводить дополнительное обучение. Его затраты на это и недополученная прибыль составили в общей сложности более двух миллионов рублей! Для оценки избыточности ресурсов используются специальные методики. Определенное число операций выполняется определенным числом людей. Для каждого специалиста – от уборщицы до генерального директора – можно высчитать KPI. По этим параметрам есть возможность собрать модель предприятия с определенным объемом выработки и сравнить реальное предприятие с этой моделью, поняв, где избыток человеческих ресурсов, а где их недостаток.
– Решение о сокращении персонала не должно быть импульсивным?
– Кадры – главный актив бизнеса. Если упала возможность зарабатывать на одном направлении, можно искать другие источники для заработка и работать на сохранение имеющейся клиентской базы. Специалист с развитыми компетенциями способен решать в рамках бизнеса разные задачи, при этом важно оптимизировать его использование в компании, скажем, сформировав новые направления получения дохода. Как говорил Ли Якокка, у компании есть персонал, продукты и прибыль. Однако если нет первого, не будет ни второго, ни третьего.
– У Вас имеется опыт работы в кризисы 2008, 2014 и 2020 годов. Чем та ситуация отличался от нынешней?
– В 2008-2009 годах – время, когда произошло резкое падение, а потом отскок и возвращение к росту. До того кризиса рост в 50% в год, а после в 30% в год считался нормальным. Вообще, предприниматели в 1990-х и 2000-х годах часто видели бизнес как разовую сделку с большой маржинальностью.
– В 2014-2015 годах – похожая ситуация: временная «зима», потом «оттаяло» и продолжили покупать, продавать и развиваться.
– В 2020 году— изменения привели к увеличению онлайн-торговли и онлайн-услуг, то есть изменились каналы коммуникации с клиентом. Нынешняя ситуация отличается тем, что она длится довольно долго, поменялись ключевые игроки рынка. Это требует от компаний поиска новых поставщиков, создания собственного производства, интенсивного развития, эффективного использования ресурсов, идеального построения бизнес-процессов, то есть работы на долгосрочный результат. Нужны низкая текучесть кадров и стабильная клиентская база. Рынок поменялся. А это значит, что нужен новый, стабильный, гарантированный, совершенствующийся механизм получения дохода. Его создание начинается с понимания потребностей клиентов, формирования команды и отладки бизнес-процессов. Только после этого можно говорить о результатах компании во «внешних» отношениях.
– У «топов» и персонала необходимо формирование компетенций?
– Именно так. Что касается топ-менеджеров, то это компетенции в области планирования, лидерские и управленческие компетенции. Для этого существуют тренинги по экономике, маркетингу, лидерству, по управлению человеческими ресурсами, по риторике и т. д. При этом важно понимать, что нет универсального набора компетенций. Большинство компетенций, навыков определяется исходя из вызовов, стоящих перед конкретной компанией. Следует иметь в виду, что обучение взрослых – совершенно особое образовательное направление. Взрослый будет учиться исключительно у эксперта, прежде всего через практические кейсы.
– Вы предлагаете клиентам пакет услуг?
– Да. Причем набор опций определяется ситуацией, в которой находится компания. Первый шаг всегда диагностика. По ее результатам мы в сотрудничестве с заказчиком решаем, что следует менять и какими способами воздействовать на процесс. Это может быть и аудиторное обучение, и получение навыков на рабочем месте, и онлайн-консультации, а также более глубокое погружение – реинжиниринг бизнес-процессов. Вплоть до доверительного внешнего управления предприятием. Работая с заказчиками в кризисные периоды, нам удалось по итогам сделать финансовые показатели больше, чем у них были на растущем или стабильном рынке!
– За счет чего финансовые показатели увеличивались?
– Проведя диагностику предприятия, мы выявляли потенциалы развития в компетенциях сотрудников, внутренних коммуникациях, работе с базой данных клиентов, бизнес-процессах и в управлении запасами. За счет внесения изме- нений в этих направлениях удавалось вернуть часть клиентов и увеличить их лояльность. Изменение ассортимента предоставляемой продукции также сказывалось на увеличении выручки предприятия.
– В какой мере можно масштабировать Ваши консультационные решения, скажем, выполненные для автомобильного бизнеса?
– Консультирование всегда индивидуально. Масштабировать можно те или иные базовые тренинги, но и в этом случае следует учитывать специфику компании. Мы работаем по всей палитре методов обучения и консультирования – как традиционных, так и инновационных. При этом львиная доля приходится на традиционные: в большинстве случаев необходимо формировать базовые навыки персонала. На первом этапе для этого лучше всего подходят обычные аудиторные методы обучения, либо вебинары. Можно использовать и игровой формат, когда во время игры участники демонстрируют имеющиеся у них навыки, это эффективные инструменты, но эффективные лишь тогда, когда специалисты подготовлены предыдущими этапами обучения. Кроме того, должно быть четкое понимание, какие навыки действительно необходимы той или иной категории специалистов. Если вы готовите рядового продавца, стоит ли вам проводить с ним тренинги по управлению запасами? В первую очередь он должен быть отличным коммуникатором, знать продукт. А вот руководитель отдела продаж – другое дело: он должен быть и аналитиком, и маркетологом, быть ориентированным на потребности внешнего и внутреннего клиента.
– А как измерить эффективность работы консалтинговой компании?
– Разумеется, улучшением результатов бизнеса. Как в конкретной компании, так и в целом сег- менте рынка. При этом изменения в сегменте рынка – это всегда совместная и долгосрочная работа.
– Насколько мы знаем, Вы пришли в консалтинговый бизнес, поработав в производственном и торговом бизнесе?
– Совершенно верно. Я пришел в консалтинг из автомобильного бизнеса. До этого занимался строительным бизнесом, розничной и оптовой торговлей. В автомобильном бизнесе я прошел все ступени. Начинал автомехаником, потом трудился мастером-консультантом, начальником цеха, техническим директором, затем работал у импортера – развивал сеть по послепродажному обслуживанию, являлся директором ППО одного из автомобильных холдингов и в должности директора дилерского центра запускал центр с нуля. То есть работал и на «земле», и в «штабе». Полученный разносторонний опыт дает возможность им делиться.
Сегодня компания «КИТ» вышла за рамки автомобильного бизнеса. У нас трудятся специалисты с опытом работы не только в автомобильном бизнесе, но и в торговле, банковской сфере и многих других. То есть присутствует разная отраслевая экспертиза. Притом что ряд направлений, прежде всего тренинговых, инвариантен отрасли.
– В каких регионах и странах Вы работаете?
– В большинстве регионов России, а также оказываем услуги нашим соотечественникам за рубежом, в том числе в странах СНГ. Потребность в
постановке бизнеса и менеджмента есть везде.
– В чем секрет Вашего успеха в бизнесе?
– Наверное в том, что я всегда стремился относиться к клиентам так же, как бы мне хотелось, чтобы относились ко мне. Моя задача как консультанта – в первую очередь понять истинную проблему компании, с которой мы работаем, и помочь ее решить.
Это позволяет выстроить с нашими клиентами долгосрочные отношения, то есть следовать тем моделям бизнеса, которые мы внедряем в клиентских компаниях.
Тимофей Аникин, Директор Московской тренинговой и консалтинговой компании «КИТ» («Коучинг и Тренинг»)