Как руководителю находить точки роста, оставаясь над операционной суетой

Алексей Бушуев - Финансист, эксперт по бизнес-системам. Сегодня вы уже трижды пересчитали рентабельность, урегулировали конфликт на складе и решили вопрос с офисными принадлежностями. В это самое время ваш конкурент из соседнего офисного здания привлекает инвестиции через краудфандинг и переманивает вашего важного заказчика. Кто из вас управляет компанией, а кто превратился в перегруженного, хоть и высокооплачиваемого, управляющего?

Для бизнеса, нацеленного на долгую жизнь, миссия собственника — не становиться самым эрудированным и перегруженным работником компании, а выступать ключевым стратегом и катализатором развития. Когда собственник перестает замечать перспективы для движения вперёд, это сигнал, что вы застряли в текучке. Пора менять ситуацию. Начнём прямо сейчас. Часть 1: База: Как вырваться из операционной ловушки Когда руководитель регулярно перепроверяет документы подчинённых, его мышление оказывается не настроено на поиск новшеств. Оно занято решением текущих вопросов. Первый шаг к развитию — выход из режима постоянного реагирования. Тут неизбежно возникает противоречие, о котором нужно говорить отдельно. Мозгу, психике нужны эти перепроверки и микроменеджмент. Так мозг справляется с фоновой тревогой. Непростой выбор — идти с тревогой вперед или наслаждаться стабильностью и контролем.  1. Ваш новый принцип: «Я — Архитектор бизнеса, не универсальный солдат» Обычно у собственника есть два состояния: «Исполнитель» (решает срочные вопросы, оплачивает счета, ведёт переговоры с подрядчиками) и «Архитектор» (анализирует рыночную ситуацию, разрабатывает новые векторы, формирует партнёрства). Задача собственника — добиться соотношения хотя бы 20/80 в сторону Архитектора. Когда собственник тратит на текучку свыше 20% рабочего времени, проект не развивается. Он просто держится на плаву. 2. Передавайте полномочия, даже если это даётся непросто Страх потерять контроль часто мешает руководителю перейти от операционного участия к стратегическому управлению. Показателен пример создателя «ВкусВилла» Олега Лёвкина. Он построил механизм, где новинки рождаются из обратной связи покупателей и проходят практическую проверку. Роль лидера — не готовить самому, а организовать пространство, где специалисты сами стремятся к экспериментам. Принцип 10-80-10 с учётом российской специфики:

Вклад руководителя — 10%: сформируется чёткая инструкция. Не «урегулируй вопрос с партнёром», а «получи три предложения с ценами, сопоставь по этим пяти критериям и направь мне выводы для финального решения». 80% работы сотрудника: он выполняет основной объём задачи. Завершающий вклад 10%: оценивается не ход работы, а финальный результат. Если всё получилось, то отлично. Если возникли ошибки, то анализируются промахи, а инструкция корректируется и совершенствуется.

3. Ваш новый помощник — панель показателей Откажитесь от требования множества отчетных документов. Запустите информационную панель в CRM или аналитической системе, отображающую 5–10 основных показателей: доход, рентабельность, пожизненная ценность клиента, затраты на привлечение. Просматривайте её утром за завтраком в течение пяти минут. Это заменит пятичасовое изучение цифр. При этом платформа сбора данных должна быть достаточно гибкой, чтобы позволять быстро перебирать показатели, играть ими. Это позволит вернуть в работу дух предпринимательства, здорового авантюризма.  Часть 2: «Локаторы»: Где искать свою прорывную возможность Когда сознание освобождается и мозг справляется с тревогой, вносится дух игры и предпринимательства, то активируются сканеры возможностей. Перспективы не материализуются сами, их нужно методично выявлять. Внешний обзор. Выход за пределы привычного:

Прислушивайтесь к заказчикам, а не к собственным убеждениям. Создатель «Тинькофф» Олег Тиньков выстроил бизнес-империю благодаря фанатичному вниманию к потребителям. Он не предполагал, а выяснял: «Что вас раздражает в существующих банках?» И предлагал противоположное. Опросите десять ваших лучших заказчиков и пятерых ушедших. Вы получите больше информации, чем за год исследований. Изучайте соперников с толком. Не для копирования, а для обнаружения их уязвимостей. Пока российские агентства недвижимости гордились своими представительствами, «Циан» и «Домклик» стали платформами-агрегаторами, превратив агентства в зависимых участников. Они заметили проблему — недоверие к разрозненным базам — и построили общую платформу. Заимствуйте решения из смежных областей. Служба доставки продуктов «Самокат» не создавала революционную логистику. Она взяла принцип срочной доставки (как у экспресс-служб) и адаптировала его к продуктовому сегменту, изменив уровень комфорта для городских жителей.

Внутренний анализ. Ищите там, где спрятан потенциал:

Где ваша реальная прибыльность? Изучите экономику единицы товара. Возможно, вы подобны кофейным точкам, которые долго торгуют кофе с минимальной наценкой, а основную прибыль извлекают из выпечки и сувениров. Сконцентрируйтесь на том, что приносит настоящую выручку. Что уже функционирует эффективно, но остаётся незамеченным? Опыт «Ашан Сити» — показательный случай. Они обнаружили, что в гипермаркеты приходят не только за покупками, а целыми семьями на продолжительное время. Так появилась концепция торгово-развлекательного комплекса с досугом и зонами питания, что увеличило средний чек и длительность визита.

Часть 3: Инструменты отбора: Как избежать ошибок с перспективными замыслами Не каждая идея заслуживает вложений. Необходим надёжный механизм отбора. Не все перспективные замыслы одинаково ценны, некоторые требуют минимальных ресурсов, другие значительных усилий и времени, при этом результат может оказаться сомнительным. Без чёткой системы приоритизации легко тратить ресурсы на инициативы, которые не принесут ожидаемой отдачи. Именно поэтому компании необходимы проверенные инструменты, позволяющие оценивать идеи объективно и минимизировать ошибки на этапе планирования. 1. Сетка «Результат/Ресурсы»: Ваш фильтр здравого смысла Распределите все замыслы на простой координатной плоскости. К «лёгким победам» относятся идеи с значительным результатом при малых затратах, например: установить автоматизированный ответчик для типовых запросов и реализовать его в первую очередь. К масштабным инициативам, которые дают значительный результат, но требуют больших затрат, относится открытие нового бизнес-направления; такие проекты следует планировать и внедрять пошагово. Отложенные задачи, с малым результатом и малыми затратами, например изменение типографики на веб-ресурсе, можно поручить начинающему специалисту. Идеи, которые выступают «пожирателями ресурсов» — минимальный результат при больших затратах, как создание приложения для смартфонов исключительно потому, что «так принято», необходимо безжалостно исключать. 2. Подход «Порционного внедрения»: Не беритесь за всё одновременно Отечественный бизнес склонен к масштабным замыслам. Избегайте этого. Взяли крупную идею — разбейте на управляемые фрагменты. Планируя новинку, не стоит заказывать сразу крупную партию; лучше создать минимальную рабочую версию. Примером может служить практика «Яндекса», тестирующего новые сервисы в выбранных городах: сначала создаётся образец, показывается десяти заказчикам, собираются мнения, вносятся улучшения, и только после этого проект масштабируется. Финал: Ваша компания — это ваш капитал. Прекратите быть её заложником. Пока вы изучали этот материал, прошло десять минут. За это время ваш более оперативный конкурент уже провел короткое совещание, проверил панель метрик и одобрил тестирование новой рекламной стратегии, предложенной рядовым специалистом по маркетингу. Рекомендации на семь дней:

Зафиксировать три процесса, поглощающих ваше время (к примеру, утверждение закупок, контроль поставок, анализ рекламных результатов), и начать разрабатывать для них регламенты по схеме 10-80-10. Провести двадцатиминутную беседу с вашим наиболее преданным заказчиком. Узнать: что бы он предпринял на вашем месте? Организовать часовую встречу команды и через сетку «Результат/Ресурсы» рассмотреть пять обсуждаемых предложений. Принять, что без тревоги дух игры не вернется, но без разумных фильтров игра поломает бизнес, как маленький ребенок ломает дорогую игрушку.

Самым загруженным членом команды быть не следует, важнее выступать ключевым стратегом. Место руководителя не в оперативной работе, а в управлении развитием компании.