Андрей Чернышев: Проект "Школа главного врача" поможет восстановить горизонтальные связи в здравоохранении региона
Региональные медвузы становятся настоящими проводниками кадровых изменений в оргздраве и стартовыми площадками для тех, кто будет лечить, исследовать и менять медицину уже завтра. Отрасли нужны готовые практикующие врачи и специалисты с сильными управленческими компетенциями. О новых образовательных моделях, проекте «Школа главного врача: регион» и о кадровых вызовах мы поговорили с Андреем Чернышевым, заведующим кафедрой общественного здоровья и здравоохранения Института медицины и здоровьесбережения Тамбовского государственного университета имени Г.Р. Державина, руководителем Управления Росздравнадзора по Тамбовской области, кандидатом медицинских наук.
- Андрей Валентинович, насколько медицинские вузы сегодня вовлечены в кадровую проблематику здравоохранения?
- Любой региональный медвуз – это ключевое звено и центр компетенций по кадрам в здравоохранении. Он не просто реагирует на кадровые вызовы, а сознательно и активно участвует в трансформации системы подготовки специалистов для регионального здравоохранения. Естественно, каждое учебное заведение медицинского профиля должно учитывать и потребности региона, и территориальную специфику, демографические показатели, структуру заболеваемости и пр.
У нас в Тамбовской области наблюдаются общие для многих российских регионов трудности. Обеспеченность врачебными кадрами в регионе составляет 42,8 специалиста на 10 тыс. населения, что ниже среднего показателя по стране. Из всех врачебных специализаций больше всего не хватает участковых терапевтов и педиатров. Институт медицины и здоровьесбережения ТГУ имени Г.Р. Державина целенаправленно занимается решением обозначенных проблем. Все учебные программы мы составляем с обязательным учётом:
- особенностей возрастной структуры населения региона, потому как доля лиц пожилого возраста превышает отметку в 17,2%;
- географической специфики, связанной с необходимостью трудоустройства молодых специалистов в сельских районах, не привлекательных для проживания и развития карьеры;
- приоритетных направлений дальнейшего совершенствования региональной системы здравоохранения.
Что касается постдипломного образования, то здесь хочется подчеркнуть роль ЦНИИОИЗ Минздрава России. Институт объединил самые успешные профильные вузы в стране и их кафедры одной федеральной моделью. Я говорю о проекте «Школа главного врача: регион», который является примером интеграции эффективного федерального опыта с уникальными потребностями конкретных регионов. Мы с большим удовольствием подключились к проекту, потому что видим в нём большой потенциал.
- Насколько медицинские колледжи закрывают потребность в кадрах в регионе, особенно в чрезвычайно важном первичном звене?
- В нашем регионе сегодня работают два медицинских колледжа: Тамбовский медколледж и СПО в составе ТГУ им. Г. Р. Державина. Ежегодно вместе они выпускают около 800 специалистов сестринского дела. Казалось бы, цифра неплохая, но реальность такова, что в профессии остается примерно 65% выпускников.
Возникает парадокс. С одной стороны, престиж профессии медсестры в обществе формально высок, особенно после пандемии COVID-19. С другой – её привлекательность снижается по объективным причинам. Небольшая зарплата при довольно высокой нагрузке, тем более с учетом совмещений, особенно в участковой службе. Региональное правительство старается поддержать отрасль. У нас действуют программы "Земский фельдшер", доплаты за работу в сельской местности до 25 тысяч рублей, компенсация коммунальных услуг. Но пока этого недостаточно.
Ряд муниципалитетов разработали свои меры поддержки. Например, в Мичуринске местные власти предоставляют служебное жилье медсестрам, работающим в участковой службе. В Моршанске осуществляются дополнительные выплаты из местного бюджета. Однако не все муниципалитеты могут себе это позволить. По нашим расчетам, при правильной организации работы и повышении статуса профессии, медколледжи области могли бы закрывать до 80% потребности в кадрах. Но для этого нужна системная работа на всех уровнях – и федеральном, и региональном, и местном.
- Существует ли в Тамбовской области проблема миграции выпускников и уже практикующих врачей в крупные города? Какие инструменты сдерживания применяются?
- В регионе такая проблема есть. За последние пять лет 127 врачей и 284 медсестры переехали из районов в Тамбов, Москву, Санкт-Петербург и Воронеж. Особенно болезненно этот процесс протекает для центральных районных больниц. Например, в Гавриловской ЦРБ - за два последних года уехало 8 медсестер из 45. В Сампурской ЦРБ ситуация еще тревожнее - укомплектованность средним медперсоналом составляет всего 65%.
У нас есть несколько рычагов влияния на ситуацию. Во-первых, целевое обучение с обязательством отработать 5 лет в регионе. Сейчас по целевому набору учится 340 наших студентов в медвузах. Во-вторых, очень эффективны программы подъемных и ежемесячных выплат. По "Земскому доктору" – они составляют до 2 млн. рублей, по "Земскому фельдшеру" - до 1 млн. Плюс ежемесячные доплаты до 35 тыс. рублей за работу в селе.
Что касается медицинских сестер, то, в первую очередь, муниципалитет решает жилищный вопрос. Предоставляет служебное жилье или субсидии на покупку. В Знаменском районе, например, построили 4 квартиры специально для медсестер ЦРБ, и это только начало большого процесса.
Следующий момент - достойная оплата труда. Помимо базовой зарплаты, доплаты за работу в сельской местности составляют 25-30 тыс. рублей. В итоге медсестра на селе может получать больше, чем в городе. У работников хороший социальный пакет, куда входит компенсация коммунальных услуг до 100%, бесплатные путевки в санатории, льготы на проезд для детей в школу и многое другое.
Такие меры поддержки уже дали результат - за последний год текучесть среднего медперсонала в районных больницах нашего региона снизилась с 18% до 12%.
- Эмоциональное выгорание врача и усталость от профессии – насколько эта тенденция может превратиться в угрозу? И как её сдержать?
- Эмоциональное выгорание медицинских работников - это профессиональная проблема. По некоторым исследованиям, признаки выгорания наблюдаются у примерно 62% медицинских работников, что немало, причём именно старшее поколение менее всего умеет противостоять стрессу на работе.
А вот современное поколение медиков гораздо более осознанно подходит к вопросу баланса работы и личной жизни. Молодые врачи изначально ставят задачу не "сгореть" на работе, сохранить качество личной жизни, семейных отношений и ищут пути для этого. И это абсолютно правильно!
Проблема в том, что сами условия работы в здравоохранении пока не полностью способствуют этому балансу. Переработки, дежурства, высокая эмоциональная нагрузка, отчетность - все это создает предпосылки для выгорания. В Тамбовской области этой темой занялись профсоюзные организации под эгидой Областной организации профсоюзов медицинских работников. Но проблема очень распространена, а ресурсов не всегда хватает. Системная психологическая поддержка со своевременной диагностикой должна быть в каждой крупной медорганизации.
- Вы упомянули о проекте «Школа главного врача: регион». Какие итоги Вы можете подвести? Чем проект отличается от классических программ дополнительного профессионального образования?
- Тамбовская область была выбрана одним из 10 пилотных регионов, где реализуется проект «Школа главного врача: регион», который стартовал весной 2025 года. Более 20 медицинских руководителей различного уровня прошли обучение на базе ТГУ имени Державина в рамках первого набора.
Из основных отличий: во-первых, - это программа практической направленности: свыше 80% учебного времени было посвящено активным тренингам и разбору реальных ситуаций из повседневной практики медучреждений. Участникам предлагалось не просто пассивно воспринимать теоретический материал, а по-настоящему вовлекаться в процесс проектирования и оптимизации учреждений, строить модели изменений и пр. Во-вторых, вместо привычных лекций использовались интерактивные форматы.
В результате получился живой профессиональный диалог между участниками, полноценный обмен знаниями и опытом, что сильно повысило мотивацию и вовлечённость слушателей. Некоторые из врачей отметили, что впервые за долгое время прошли настолько полезный и навыкообразующий образовательный курс.
Было разработано большое количество совместных проектных предложений, сформировалась устойчивая профессиональная сеть для дальнейшего общения.
Процесс защиты проектов был организован как живая, динамичная дискуссионная площадка. Участники делились на команды, каждая из которых презентовала свой уникальный опыт решения конкретных медицинских и организационных задач. Например, один поднимал тему диспансеризации беременных, другой - вопросы фармаконадзора, третий - организацию работы "бережливой" поликлиники. Каждый участник ощущал, что его опыт ценен, что его идеи могут быть полезны коллегам из других медицинских учреждений. Преподаватели умело создавали атмосферу открытости и взаимоподдержки.
- Одной из главных целей проекта «Школа главного врача» Вы называли восстановление горизонтальных связей в здравоохранении. Почему это важно, и что это даёт управленцу в здравоохранении?
- Горизонтальные связи позволяют руководителю выйти за рамки своей организации, лучше понимать системные вызовы и находить нестандартные решения. Это про командную работу, про взаимную поддержку и профессиональную солидарность.
За последние годы в нашем регионе действительно произошли серьезные изменения в кадровом составе руководящего звена, что привело к определенной разобщенности профессионального сообщества. Наш совместный с ЦНИИОИЗ проект "Школа главного врача" направлен как раз на то, чтобы восстановить утраченные профессиональные коммуникации, создать площадку для открытого диалога и обмена опытом между руководителями медорганизаций. Когда управленцы могут свободно общаться, делиться лучшими практиками, обсуждать общие проблемы, - это даёт колоссальный эффект для всей системы.
- Качество и безопасность медицинской помощи для пациента является одной из ключевых тем в системе здравоохранения. Как проект «Школа главного врача» помогает руководителю медорганизации выстраивать систему менеджмента качества?
- Сегодня Минздрав России ставит перед отраслью задачу — внедрить систему менеджмента качества повсеместно, на каждом этапе оказания медпомощи.
Поэтому мы изучаем и анализируем международный опыт, чтобы потом адаптировать его под российские реалии. Например, мировые лидеры внедряют методы бережливого производства и используют стандарты ISO, обеспечивающие прозрачность и контроль качества на каждом этапе оказания медицинской услуги. Эти инструменты позволяют снизить риск врачебных ошибок на внушительные 40–60%. Более того, сокращается время ожидания, повышается уровень удовлетворённости пациентов, обеспечивается гарантированная точность диагностических процедур и лечебных мероприятий.
В этом смысле «Школа главного врача» уникальна, потому что является агрегатором передовых экспериментальных площадок в регионах. Например, филиал МНТК «Микрохирургия глаза» им. академика Фёдорова в Тамбове предоставил нам уникальную возможность увидеть реальный пример успешного внедрения стандартов менеджмента качества в медицинской практике. Для тех, кто сомневается или боится нововведений, подобный наглядный опыт становится мощным стимулом для таких изменений. Когда руководитель видит положительный результат внедрения качественных инструментов на примере другого учреждения, страх исчезает, а сомнения рассеиваются.
- Какое место оценка удовлетворенности пациента занимает в системе менеджмента качества? Насколько голос пациента сегодня слышен?
- Оценка удовлетворенности пациента - ключевой индикатор эффективности всей системы менеджмента качества в здравоохранении. Честно говоря, за последние годы произошел колоссальный сдвиг в понимании важности обратной связи от пациента. Если раньше медицинская система была преимущественно авторитарной, то сейчас мы наблюдаем клиентоориентированный подход, где мнение пациента становится практически определяющим. В современных стандартах пациентоцентричности, таких, например, как СТИМУЛ, занятия по которому прошли в рамках «Школы главного врача», оценка удовлетворенности, - это не просто формальность, а целая методология, включающая анкетирование, личные интервью, анализ жалоб и предложений. Более того, сегодня это напрямую влияет на рейтинг медицинской организации, её финансирование и репутацию. Так что голос пациента не просто слышен - он становится решающим!
- А как быть с внедрением системы менеджмента качества в ЦРБ, ФАП и сельских амбулаториях?
- Внедрение системы менеджмента качества в удалённых больницах и ФАПах - задача серьёзная, со своими нюансами. Среди основных - кадры, инфраструктура, сложность адаптации методик и стандартных процедур для небольших учреждений, огромный объём документации и интеграция с региональными системами.
Чтобы справиться с этими трудностями, ТО Росздравнадзора по Тамбовской области инициировал создание группы экспертов, которая работала в доковидный период. Результат пока небольшой: из 23 ЦРБ подготовку и внедрение элементов системы менеджмента качества начали только в восьми. Но есть надежда, что экспертная группа возобновит работу и руководители медорганизаций смогут своевременно получать методическую помощь.
- На Ваш взгляд, медицина сегодня – это помощь или услуга? И почему эти споры до сих пор не утихают?
- Споры не утихают, потому что мы живем в переходном периоде. Советская модель медицины как исключительного социального блага, рухнула вместе с плановой экономикой. А западная модель медицины как товара нам не подходит по ментальности и финансовым возможностям населения. При этом новую российскую модель мы до сих пор не выстроили окончательно.
С экономической точки зрения медицина, конечно, услуга. Есть затраты на оборудование, зарплаты, лекарства, коммунальные расходы. Есть результат - восстановленное здоровье, продленная жизнь. Казалось бы, классические рыночные отношения. Но вот парадокс: чем эффективнее работает медицина как экономическая отрасль, тем больше она требует инвестиций. Новые технологии, дорогостоящие препараты, высокотехнологичная помощь - все это стоит огромных денег. И государство вынуждено постоянно увеличивать расходы на здравоохранение. С точки зрения экономики, - это инвестиции в человеческий капитал, в демографию, в трудовые ресурсы.
Но есть социальная сторона медицины! Для пациента медицина - не услуга, а право на жизнь и здоровье. Когда у тебя инфаркт, ты не думаешь о стоимости кардиохирургии.
- Андрей Валентинович, насколько медицинские вузы сегодня вовлечены в кадровую проблематику здравоохранения?
- Любой региональный медвуз – это ключевое звено и центр компетенций по кадрам в здравоохранении. Он не просто реагирует на кадровые вызовы, а сознательно и активно участвует в трансформации системы подготовки специалистов для регионального здравоохранения. Естественно, каждое учебное заведение медицинского профиля должно учитывать и потребности региона, и территориальную специфику, демографические показатели, структуру заболеваемости и пр.
У нас в Тамбовской области наблюдаются общие для многих российских регионов трудности. Обеспеченность врачебными кадрами в регионе составляет 42,8 специалиста на 10 тыс. населения, что ниже среднего показателя по стране. Из всех врачебных специализаций больше всего не хватает участковых терапевтов и педиатров. Институт медицины и здоровьесбережения ТГУ имени Г.Р. Державина целенаправленно занимается решением обозначенных проблем. Все учебные программы мы составляем с обязательным учётом:
- особенностей возрастной структуры населения региона, потому как доля лиц пожилого возраста превышает отметку в 17,2%;
- географической специфики, связанной с необходимостью трудоустройства молодых специалистов в сельских районах, не привлекательных для проживания и развития карьеры;
- приоритетных направлений дальнейшего совершенствования региональной системы здравоохранения.
Что касается постдипломного образования, то здесь хочется подчеркнуть роль ЦНИИОИЗ Минздрава России. Институт объединил самые успешные профильные вузы в стране и их кафедры одной федеральной моделью. Я говорю о проекте «Школа главного врача: регион», который является примером интеграции эффективного федерального опыта с уникальными потребностями конкретных регионов. Мы с большим удовольствием подключились к проекту, потому что видим в нём большой потенциал.
- Насколько медицинские колледжи закрывают потребность в кадрах в регионе, особенно в чрезвычайно важном первичном звене?
- В нашем регионе сегодня работают два медицинских колледжа: Тамбовский медколледж и СПО в составе ТГУ им. Г. Р. Державина. Ежегодно вместе они выпускают около 800 специалистов сестринского дела. Казалось бы, цифра неплохая, но реальность такова, что в профессии остается примерно 65% выпускников.
Возникает парадокс. С одной стороны, престиж профессии медсестры в обществе формально высок, особенно после пандемии COVID-19. С другой – её привлекательность снижается по объективным причинам. Небольшая зарплата при довольно высокой нагрузке, тем более с учетом совмещений, особенно в участковой службе. Региональное правительство старается поддержать отрасль. У нас действуют программы "Земский фельдшер", доплаты за работу в сельской местности до 25 тысяч рублей, компенсация коммунальных услуг. Но пока этого недостаточно.
Ряд муниципалитетов разработали свои меры поддержки. Например, в Мичуринске местные власти предоставляют служебное жилье медсестрам, работающим в участковой службе. В Моршанске осуществляются дополнительные выплаты из местного бюджета. Однако не все муниципалитеты могут себе это позволить. По нашим расчетам, при правильной организации работы и повышении статуса профессии, медколледжи области могли бы закрывать до 80% потребности в кадрах. Но для этого нужна системная работа на всех уровнях – и федеральном, и региональном, и местном.
- Существует ли в Тамбовской области проблема миграции выпускников и уже практикующих врачей в крупные города? Какие инструменты сдерживания применяются?
- В регионе такая проблема есть. За последние пять лет 127 врачей и 284 медсестры переехали из районов в Тамбов, Москву, Санкт-Петербург и Воронеж. Особенно болезненно этот процесс протекает для центральных районных больниц. Например, в Гавриловской ЦРБ - за два последних года уехало 8 медсестер из 45. В Сампурской ЦРБ ситуация еще тревожнее - укомплектованность средним медперсоналом составляет всего 65%.
У нас есть несколько рычагов влияния на ситуацию. Во-первых, целевое обучение с обязательством отработать 5 лет в регионе. Сейчас по целевому набору учится 340 наших студентов в медвузах. Во-вторых, очень эффективны программы подъемных и ежемесячных выплат. По "Земскому доктору" – они составляют до 2 млн. рублей, по "Земскому фельдшеру" - до 1 млн. Плюс ежемесячные доплаты до 35 тыс. рублей за работу в селе.
Что касается медицинских сестер, то, в первую очередь, муниципалитет решает жилищный вопрос. Предоставляет служебное жилье или субсидии на покупку. В Знаменском районе, например, построили 4 квартиры специально для медсестер ЦРБ, и это только начало большого процесса.
Следующий момент - достойная оплата труда. Помимо базовой зарплаты, доплаты за работу в сельской местности составляют 25-30 тыс. рублей. В итоге медсестра на селе может получать больше, чем в городе. У работников хороший социальный пакет, куда входит компенсация коммунальных услуг до 100%, бесплатные путевки в санатории, льготы на проезд для детей в школу и многое другое.
Такие меры поддержки уже дали результат - за последний год текучесть среднего медперсонала в районных больницах нашего региона снизилась с 18% до 12%.
- Эмоциональное выгорание врача и усталость от профессии – насколько эта тенденция может превратиться в угрозу? И как её сдержать?
- Эмоциональное выгорание медицинских работников - это профессиональная проблема. По некоторым исследованиям, признаки выгорания наблюдаются у примерно 62% медицинских работников, что немало, причём именно старшее поколение менее всего умеет противостоять стрессу на работе.
А вот современное поколение медиков гораздо более осознанно подходит к вопросу баланса работы и личной жизни. Молодые врачи изначально ставят задачу не "сгореть" на работе, сохранить качество личной жизни, семейных отношений и ищут пути для этого. И это абсолютно правильно!
Проблема в том, что сами условия работы в здравоохранении пока не полностью способствуют этому балансу. Переработки, дежурства, высокая эмоциональная нагрузка, отчетность - все это создает предпосылки для выгорания. В Тамбовской области этой темой занялись профсоюзные организации под эгидой Областной организации профсоюзов медицинских работников. Но проблема очень распространена, а ресурсов не всегда хватает. Системная психологическая поддержка со своевременной диагностикой должна быть в каждой крупной медорганизации.
- Вы упомянули о проекте «Школа главного врача: регион». Какие итоги Вы можете подвести? Чем проект отличается от классических программ дополнительного профессионального образования?
- Тамбовская область была выбрана одним из 10 пилотных регионов, где реализуется проект «Школа главного врача: регион», который стартовал весной 2025 года. Более 20 медицинских руководителей различного уровня прошли обучение на базе ТГУ имени Державина в рамках первого набора.
Из основных отличий: во-первых, - это программа практической направленности: свыше 80% учебного времени было посвящено активным тренингам и разбору реальных ситуаций из повседневной практики медучреждений. Участникам предлагалось не просто пассивно воспринимать теоретический материал, а по-настоящему вовлекаться в процесс проектирования и оптимизации учреждений, строить модели изменений и пр. Во-вторых, вместо привычных лекций использовались интерактивные форматы.
В результате получился живой профессиональный диалог между участниками, полноценный обмен знаниями и опытом, что сильно повысило мотивацию и вовлечённость слушателей. Некоторые из врачей отметили, что впервые за долгое время прошли настолько полезный и навыкообразующий образовательный курс.
Было разработано большое количество совместных проектных предложений, сформировалась устойчивая профессиональная сеть для дальнейшего общения.
Процесс защиты проектов был организован как живая, динамичная дискуссионная площадка. Участники делились на команды, каждая из которых презентовала свой уникальный опыт решения конкретных медицинских и организационных задач. Например, один поднимал тему диспансеризации беременных, другой - вопросы фармаконадзора, третий - организацию работы "бережливой" поликлиники. Каждый участник ощущал, что его опыт ценен, что его идеи могут быть полезны коллегам из других медицинских учреждений. Преподаватели умело создавали атмосферу открытости и взаимоподдержки.
- Одной из главных целей проекта «Школа главного врача» Вы называли восстановление горизонтальных связей в здравоохранении. Почему это важно, и что это даёт управленцу в здравоохранении?
- Горизонтальные связи позволяют руководителю выйти за рамки своей организации, лучше понимать системные вызовы и находить нестандартные решения. Это про командную работу, про взаимную поддержку и профессиональную солидарность.
За последние годы в нашем регионе действительно произошли серьезные изменения в кадровом составе руководящего звена, что привело к определенной разобщенности профессионального сообщества. Наш совместный с ЦНИИОИЗ проект "Школа главного врача" направлен как раз на то, чтобы восстановить утраченные профессиональные коммуникации, создать площадку для открытого диалога и обмена опытом между руководителями медорганизаций. Когда управленцы могут свободно общаться, делиться лучшими практиками, обсуждать общие проблемы, - это даёт колоссальный эффект для всей системы.
- Качество и безопасность медицинской помощи для пациента является одной из ключевых тем в системе здравоохранения. Как проект «Школа главного врача» помогает руководителю медорганизации выстраивать систему менеджмента качества?
- Сегодня Минздрав России ставит перед отраслью задачу — внедрить систему менеджмента качества повсеместно, на каждом этапе оказания медпомощи.
Поэтому мы изучаем и анализируем международный опыт, чтобы потом адаптировать его под российские реалии. Например, мировые лидеры внедряют методы бережливого производства и используют стандарты ISO, обеспечивающие прозрачность и контроль качества на каждом этапе оказания медицинской услуги. Эти инструменты позволяют снизить риск врачебных ошибок на внушительные 40–60%. Более того, сокращается время ожидания, повышается уровень удовлетворённости пациентов, обеспечивается гарантированная точность диагностических процедур и лечебных мероприятий.
В этом смысле «Школа главного врача» уникальна, потому что является агрегатором передовых экспериментальных площадок в регионах. Например, филиал МНТК «Микрохирургия глаза» им. академика Фёдорова в Тамбове предоставил нам уникальную возможность увидеть реальный пример успешного внедрения стандартов менеджмента качества в медицинской практике. Для тех, кто сомневается или боится нововведений, подобный наглядный опыт становится мощным стимулом для таких изменений. Когда руководитель видит положительный результат внедрения качественных инструментов на примере другого учреждения, страх исчезает, а сомнения рассеиваются.
- Какое место оценка удовлетворенности пациента занимает в системе менеджмента качества? Насколько голос пациента сегодня слышен?
- Оценка удовлетворенности пациента - ключевой индикатор эффективности всей системы менеджмента качества в здравоохранении. Честно говоря, за последние годы произошел колоссальный сдвиг в понимании важности обратной связи от пациента. Если раньше медицинская система была преимущественно авторитарной, то сейчас мы наблюдаем клиентоориентированный подход, где мнение пациента становится практически определяющим. В современных стандартах пациентоцентричности, таких, например, как СТИМУЛ, занятия по которому прошли в рамках «Школы главного врача», оценка удовлетворенности, - это не просто формальность, а целая методология, включающая анкетирование, личные интервью, анализ жалоб и предложений. Более того, сегодня это напрямую влияет на рейтинг медицинской организации, её финансирование и репутацию. Так что голос пациента не просто слышен - он становится решающим!
- А как быть с внедрением системы менеджмента качества в ЦРБ, ФАП и сельских амбулаториях?
- Внедрение системы менеджмента качества в удалённых больницах и ФАПах - задача серьёзная, со своими нюансами. Среди основных - кадры, инфраструктура, сложность адаптации методик и стандартных процедур для небольших учреждений, огромный объём документации и интеграция с региональными системами.
Чтобы справиться с этими трудностями, ТО Росздравнадзора по Тамбовской области инициировал создание группы экспертов, которая работала в доковидный период. Результат пока небольшой: из 23 ЦРБ подготовку и внедрение элементов системы менеджмента качества начали только в восьми. Но есть надежда, что экспертная группа возобновит работу и руководители медорганизаций смогут своевременно получать методическую помощь.
- На Ваш взгляд, медицина сегодня – это помощь или услуга? И почему эти споры до сих пор не утихают?
- Споры не утихают, потому что мы живем в переходном периоде. Советская модель медицины как исключительного социального блага, рухнула вместе с плановой экономикой. А западная модель медицины как товара нам не подходит по ментальности и финансовым возможностям населения. При этом новую российскую модель мы до сих пор не выстроили окончательно.
С экономической точки зрения медицина, конечно, услуга. Есть затраты на оборудование, зарплаты, лекарства, коммунальные расходы. Есть результат - восстановленное здоровье, продленная жизнь. Казалось бы, классические рыночные отношения. Но вот парадокс: чем эффективнее работает медицина как экономическая отрасль, тем больше она требует инвестиций. Новые технологии, дорогостоящие препараты, высокотехнологичная помощь - все это стоит огромных денег. И государство вынуждено постоянно увеличивать расходы на здравоохранение. С точки зрения экономики, - это инвестиции в человеческий капитал, в демографию, в трудовые ресурсы.
Но есть социальная сторона медицины! Для пациента медицина - не услуга, а право на жизнь и здоровье. Когда у тебя инфаркт, ты не думаешь о стоимости кардиохирургии.