Yıldız Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ali Ülker cevapladı: Global şirket nasıl olunur? 6,5 milyar dolar borcu 5 yıl içinde 1 milyar dolara indirdik

Yıldız Holding Yönetim Kurulu Üyesi, pladis ve GODIVA Yönetim Kurulu Başkanı Murat Ülker, kişisel internet sitesindebaşlıklı yazıda Yıldız Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ali Ülker ile yaptığı röportajı paylaştı.

Ali Ülker, özellikle borç yönetimi konusunda titizlikle çalıştıklarını ve borçların varlıkları aşmamasına dikkat ettiklerini söyledi.

"Türkiye’deki 80 yıllık geçmişimize baktığımızda, bankalarla teminat kullanmadan milyar dolarlık kredi anlaşmalarına imza attık, bu da şirketin güvene dayalı yapısını göstermektedir. Bugün de bu güven devam ediyor. Türkiye’de 6,5 milyar dolar olan borcumuzu 5 yıl içinde 1 milyar dolara indirmeyi başardık" diyen Ülker, röportajında şunları söyledi:

Nasıl Ali Ülker oldunuz? İşiniz nasıl kurumsal ve global oldu; tüm bunların sırrı nedir?

Bir süredir çeşitli kademe ve sektörlerden yöneticilerimizle yaptığım röportajları sizinle paylaştım. Umarım işinize yaradı. Şimdi ise serinin sonuna yaklaşırken bu defa ünik bir fırsat olarak, aile üyesi ve fakat neredeyse her kademede çalışmış, başarmış, yerli bir holdingi globale taşımış, gıda, atıştırmalık, perakende vb bir çok sektörde lider olan, belki de ülkemizin en büyük sendikasyonunu başarıyla tamamlayan ekibimizin başkanı Ali bey ile röportajımı sizinle paylaşıyorum.

Kişiliğimi şekillendiren en önemli unsurlardan biri, başarılı rol modellerin bulunduğu bir ailede doğmuş olmam. Gözümü açtığım andan itibaren ailem iş disiplinini ve sorumluluğu temel prensip olarak benimsemişti. Henüz çocuk yaşta, tatillerimden fedakarlık ederek iş yerlerimizde ve sahada deneyim kazanma fırsatı buldum. Sabri Bey’in bana söylediği “Bir çocuk olarak seni kimse adam yerine koymaz, bu yüzden işleri doğal ortamında gözlemleme şansın olacak” sözleriyle iş dünyasında erken yaşta önemli gözlemler yapmaya başladım. Ancak bu sözlerin anlamını, insanların bana olan yaklaşımı değiştiğinde, yaklaşık 40 yıl sonra anladım.

Üniversiteden sonra iş hayatına uyum sağlama sürecinde pek çok genç gibi ben de zorluklar yaşadım. Bu süreçte sizinle yaptığımız bir konuşma ve sonrasında Volkeritzenthaler ile yani Alman ekolünden gelen bir müdürün yardımcısı olarak işe başlamam bana önemli dersler kazandırdı. Haftada 6-7 gün çalışma disiplinine alıştım ve başarı için fedakarlığın ne anlama geldiğini bu dönemde öğrendim. En büyük sınavım ise, 29 yaşında genel müdürlük yapmam oldu. 55 yıllık bir kurumda, hatta en genç müdür yardımcısının 45 yaşında olduğu bir ortamda genel müdürlük yapmak ciddi bir sorumluluktu. Ancak bu süreç bana gerçek liderliğin ne anlama geldiğini öğretti. Liderlik, başkalarının önünü açmak, insanların görüşlerini serbestçe ifade edebilecekleri bir ortam yaratmak ve onları motive etmektir. Ekibim bana o kadar çok destek verdi ki, 3 yıl içinde büyüme ve pazar payı açısından önemli başarılar elde ettik.

Bu başarıların ardından, rotasyonda yağ, pastörize, dondurma gibi çeşitli iş kollarında deneyim kazandım ve nihayetinde 2005 yılında Ülker Grup Başkanlığı’na, Topkapı’ya geri döndüm. Bu süreçte sizinle çalışarak koordinasyon, performans yönetimi ve sonuç odaklı çalışma konularında önemli deneyimler kazandım. 2011 sonrasında ise, operasyonlardan daha uzak bir noktada kalarak global bir bakış açısı kazandım. GODIVA yönetim kurulundaki tecrübelerim ve stratejik düşünme becerilerim, kariyerimde yeni yetkinlikler kazanmama yardımcı oldu.

Genel olarak geriye dönüp baktığımda, beni ben yapan unsurlardan birinin sürekli konfor alanımın dışına itilmiş olmam olduğunu söyleyebilirim. İlk yıllarımda Sabri Bey’in vesile olduğu iş hayatım benim için adeta bir oyun gibiydi, eğlenceliydi. Fakat üniversite sonrasında, özellikle Murat Bey, sizin tarafınızdan hep daha fazlasını yapmaya ve konfor alanımdan dışarı çıkarak sınırları zorlamaya teşvik edildim. İyi ki de edilmişim diyebilirim, bu beni daha iyisini yapmaya itti, yukarılara taşıdı.

Ayrıca Insead, Harvard gibi prestijli enstitülerde aldığım eğitimler ve birlikte çalıştığım profesyonellerden öğrendiğim dersler benim daha da gelişmemdeki unsurlar oldu. Hem iyi hem de kötü örneklerden ders çıkardım ve her iki şekilde de ne yapılması veya yapılmaması gerektiğini öğrendim.

2020 itibariyle ise, aile ve iş ilişkilerinin düzenlenmesi ve Holdingimizin kurumsallaşması çalışmalarını Yönetim Kurulu Başkanı olarak sürdürmeye devam ediyorum. Tüm bunların yanı sıra, karakterimin temel taşlarından biri de etik değerler ve prensiplerdir. Aileme, hobilerime ve spor disiplinine 15 yaşından beri önem veriyorum. Düzenli ve dengeli bir hayatın, başarıyı ve mutluluğu beraberinde getirdiğini düşünüyorum.

Bu soruyu iki bölümde cevaplamak isterim. İlk olarak, operasyonların tam içinde, yani grup başkanlığı yaptığım dönemde, oldukça yoğun çalıştığımı söyleyebilirim. Günlük 15 saatten haftada 90 saate varan çifte mesai dönemlerim oldu. Bu yoğun tempo içinde hem aileme hem de kendime ayırabildiğim zaman oldukça sınırlıydı. Ancak böyle anlarda, yoğun bir iş seyahatinde karşılaştığım güzel bir manzara eşliğinde sadece 5 dakika bile soluklanmak, insanın kendini toparlaması ve enerji kazanması için yeterli olabiliyor. Ayrıca, kendinize bir hedef veya amaç koyduğunuzda motivasyonunuzu sürekli yüksek tutabiliyorsunuz. Bu da işin en zor dönemlerinde bile enerjinizi korumanıza yardımcı oluyor.

2011 yılı sonrasında operasyonlardan çıkıp daha stratejik rollere geçtiğimde, işlerime daha farklı bir perspektiften bakma fırsatım oldu. Bu dönemde kişisel gelişimime daha fazla vakit ayırdım, kurumsallaşmaya odaklandım ve sosyalleşme, sivil toplum kuruluşlarıyla çalışma, global ağlara dahil olma konusunda avantajlar elde ettim. Bu sayede hobilerime ve aileme daha fazla vakit ayırabilir hale geldim. Geçmişte yazları tatil yapamazken, artık düzenli tatil yapabilme imkanı bulabiliyorum. 2020 yılından sonra ise, Yönetim Kurulu Başkanı olarak daha büyük resme odaklanıyor, aile ilişkilerine ve yönetişim konularına ağırlık veriyorum. Operasyonlardan giderek uzaklaştıkça kendime ayırabileceğim zaman da haliyle arttı. Böylelikle DAVOS gibi yurt dışı ve benzer yurt içi etkinliklerine katılma, şirkette ise gençlerle vakit geçirip sosyalleşme fırsatlarını değerlendirme şansım oluyor. Yönetim kurulundaki çalışmalarımda da artık sadece seçtiğim projelere odaklanabiliyorum, bu bana daha fazla özgürlük sağlıyor.

Enerji toplama konusuna gelecek olursak sporun hayatımda büyük bir rolü var. 15 yaşımdan beri düzenli olarak spor yapıyorum ve özellikle sabah sporları, güne zinde başlamama yardımcı oluyor. Asansör kullanmayı sevmem, 56 yaşında olmama rağmen 8 katı nefes nefese kalmadan rahatça yürüyerek çıkabiliyorum. Yani aslında bu enerjiyi motivasyonla ilişkilendirebilirim. Spor yapmak enerji toplamama yardımcı olurken, hayatta bir hedefimin olması da bu motivasyona katkı sağlıyor. Sonuçta herkesin bir amacının olması hayattaki en büyük motivasyon kaynağıdır diye düşünüyorum, bu nedenle enerjinizi korumak haliyle çok daha önemli hale geliyor. Özellikle, yoğun iş temposu nedeniyle enerjim düştüğünde veya baskı altında hissettiğimde, hafta sonları doğa yürüyüşlerine çıkmak ve denize açılmak kafamı dağıtmama yardımcı oluyor. Son yıllarda insanlarla sohbet etmekten de oldukça keyif alıyorum. Bunlar yanında ailemin ve çocuklarımın desteği, bana her zaman güç ve enerji veriyor.

Yoğun tempoda acil kararlar alırken zamanı organize etmek zor olsa da hayatı planlamanın önemine inanıyorum. Ancak unutmamak gerekir, derler ki; “İnsanlar plan yaparken, yukarıda melekler gülermiş.” Özellikle global şirketlerde üst düzey yöneticilerin yıllık plan ve programlar doğrultusunda hareket etmesi zorunludur. Fakat işler her zaman planlandığı gibi gitmeyebiliyor. Beklenmedik sürprizler, acil durumlar ya da kriz yönetimi gerektiren olaylar ortaya çıkabiliyor. Gün içinde aniden gelişen ziyaretçiler ya da acil durumlar olabiliyor.

Her ne kadar planlı olmayı sevsem de fazla katı bir programa bağlı kalmak bana göre değil. Esneklik her zaman işimin bir parçası oldu. Randevularıma sadık kalırım, ancak gün içinde boşluklar bırakmayı tercih ederim ki beklenmedik durumları yönetebilme esnekliğim olsun. Son yıllarda ajandam nispeten daha hafif olsa da önceden planlanmış işler arasında yeni organizasyonlar çıkabiliyor. Boş zaman kavramını seviyorum, çünkü o boşlukları kendi tercihlerimle doldurabilme şansım oluyor. Yılın başından itibaren aşırı yoğun bir program yapmamayı tercih ediyorum, çünkü dolu bir program çalışma düzenini olumsuz etkileyebilir. Esnek bir ajanda, özgürlük ve hareket alanı sağlarken verimliliği de artırıyor.

Aile şirketleri ve kurumsal yapılar, doğaları gereği birbirinden oldukça farklıdır. Aile şirketlerinde kişisel ilişkiler ve değerler ön plandayken, kurumsal yapılarda profesyonellik ve sistematik yönetim esastır. Bu farklar üzerine yazılmış birçok kitap da mevcut. Aile şirketiyle büyümek çok güzel bir şey, ancak bu yapıyı gelecek nesillere aktarmak büyük bir sorumluluk ve zorluk taşıyor.

Bizim durumumuzda, aile şirketini daha kurumsal ve profesyonel bir yapıya dönüştürmek çabası içindeyiz. Burada sizin desteğinizle, üçüncü kuşağın en büyük üyesi olarak bana verilen sorumluluk Yıldız Holding’in geleceği için büyük bir önem taşıyor. Ailenin temel prensiplerini oluşturma ve bu prensipleri yönetim anlayışımıza entegre etmek konusunda yaptığımız çalışmalar, Holdingin daha profesyonel bir yapıya kavuşmasına katkı sağlıyor. Yönetim kurulunu daha profesyonel hale getirmek gayretlerimiz, umarım uzun vadede başarılı sonuçlar verecektir.

Umuyorum ki, Yıldız Holding’in global standartlara sahip, yeni nesil profesyonel kadrolarla çağın gerekliliklerine uygun, etik ve prensiplerle yönetilen bir sistematik yapıya geçiş yapacaktır. Haliyle bu durum, gelecek aile nesillerin yönetim süreçlerini kolaylaştıracak ve sürdürülebilir bir yönetim anlayışı sağlayacaktır. Aile prensiplerinin Yıldız Holding’in değerleriyle bütünleşmesi, ileride bu değerlerin profesyonel kadrolara aktarılmasını sağlayarak kurumsal yapının sağlam temeller üzerinde devam etmesine vesile olacak.

İşe başladığım günden itibaren hem çevresel hem de toplumsal alanda sürdürülebilirlik benim önceliğim oldu. Şirketin insana yatırım yaparak gelişebileceğini düşünüyorum. Bu nedenle, “İnsana Yatırım” anlayışımız ve “Mutlu Et Mutlu Ol” felsefesi, sadece karı değil, sosyal faydayı da merkezine alan bir iş yapış biçimini benimsiyor. Yani sürdürülebilirlik konusunu sadece çevreyle sınırlamıyorum.

Yıldız Holding’de sürdürülebilirliği iş stratejilerimizin temeli olarak görüyoruz. 2050 yılına kadar net sıfır karbon hedefine ulaşmak için global ölçekte çalışmalar yapıyoruz ve tüm şirketlerimizde yeşil dönüşüm yatırımlarını hızlandırıyoruz. Ayrıca, değer zincirimize katkı sağlayan yenilikçi projeler geliştiriyoruz.

Ek olarak, bildiğiniz üzere uzun bir pandemi dönemini ardımızda bıraktık. Bu dönemdeki belirsizliği başarıyla yöneterek, fırsat eşitliği, çeşitlilik ve kapsayıcılık gibi global değerler üzerine ayrıca yoğunlaştık. Örnek vermek gerekirse, 2021 yılında Yıldız Holding Kadın Platformu’nu kurarak fırsat eşitliği ve kadının güçlenmesine yönelik projeler geliştirdik ve geliştirmeye devam ediyoruz. Bu projeler arasında “Tarımın Kadın Yıldızları” ve “Şok’ta Ben de Varım” gibi kadınların güçlenmesine yönelik projeler yer alıyor.

Kuruluşumuzdan bu yana çeşitlilik ve kapsayıcılığı benimseyen bir kurum olarak, kültürel farklılıkların sahip olduğumuz en büyük zenginlik olduğuna inanıyorum. Her yıl geleneksel olarak düzenlediğimiz ve çalışma arkadaşlarımızın yenilikçi projelerinin ödüllendirildiği “Senenin Yıldızları Ödül Töreni’nde Başkanlık Ödülünü, Çeşitlilik ve Kapsayıcılık ile Çevresel Sürdürülebilirlik alanında iki ayrı projeye takdim ettim. Holdingimizin global değerlerinden biri olan Çeşitlilik ve Kapsayıcılık Ödülü’nü Nöroçeşitlilik Ağı ile pladis’e takdim ederken, Çevresel Sürdürülebilirlik Ödülü’nü ise Entegre Sürdürülebilirlik Vizyonu ile Ülker’e takdim ettim.

Liderliği iki ana başlık altında tanımlayabilirim: Prensipler ve Süreçler. Liderliğin temel prensiplerinin zamanla çok değişeceğini düşünmüyorum. İyi bir lider, ekibine değer verir, açık fikirli olur, çalışanlarının görüşlerini teşvik eder ve onları motive eder. Etik ve adil süreçleri yönetir, şeffaf ve açık iletişim kurar, yüksek performans gösterenleri ödüllendirir ve düşük performans gösterenleri destekler. Bu prensipler her dönemde geçerli olmuştur ve gelecekte de önemli olacak.

Ancak süreçler ve liderlikte kullanılan araçlar değişebilir. Özellikle teknolojinin gelişimi, liderlerin daha hızlı ve esnek kararlar almasını gerektiriyor. İyi liderler her zaman büyük resme odaklanır, detaylarda boğulmazlar. Sabit fikirli olmak yerine, açık fikirli olmak ve değişime ayak uydurabilmek çok önemli. Liderlik aynı zamanda ilham verebilmek ve ekibini motive edip onlara yol gösterebilmektir.

Geleceğin liderlerini yetiştirmek için de Yıldız Holding’de çeşitli projeler yürütüyoruz. Bu projelerle, genç yetenekleri geliştirmeye, onları geleceğin liderleri olmaları için hazırlamaya büyük önem veriyoruz. Liderlerimizin yeni nesil liderlik yaklaşımlarına adapte olmalarını ve çalışanlarıyla daha etkili bir iletişim kurmalarını sağlıyoruz.

Yapay zekanın kurumsal dünyada hem verimlilik hem de yaratıcılık açısından önemli katkıları olduğu yadsınamaz. Yapay zeka, bilgiye hızlı erişim sağlayarak şirketlerin operasyonel verimliliğini artırıyor ve yaratıcı süreçlerde destekleyici bir unsur olarak karşımıza çıkıyor. Biz de Yıldız Holding olarak bu teknolojiyi dijital dönüşüm stratejimizin bir parçası olarak kullanıyoruz. Örneğin, ilk adım olarak Data Navigators programımızı başarıyla hayata geçirdik, şimdi ise Yapay Zeka Akademisi projemizi uygulamaya geçiriyoruz. Çalışanlarımızın sadece teknolojiyi takip etmekle kalmayıp, aynı zamanda dijital yetkinliklerini artırarak yenilikçi teknolojilere uyum sağlaması için insana yatırım yapmaya devam edeceğiz. Çünkü biliyoruz ki, teknoloji ne kadar gelişirse gelişsin, insana dokunan çözümler her zaman en değerli olacak. Bu düşünceyle de çalışan memnuniyetini artırmayı ve iş süreçlerimizde verimliliği en üst düzeye çıkarmayı hedefliyoruz. Ancak, yapay zekanın her sorunu çözebileceği düşüncesi bana göre çok doğru değil. Tıpkı elektrikli araçların başlangıçta devrim olarak görülüp zamanla karşılaşılan bazı zorlukların fark edilmesi gibi, yapay zekanın da aşması gereken zorluklar var. Teknolojinin gelişimi zaman alır ve süreç boyunca bazı zorluklar kaçınılmazdır. Ancak uzun vadede, teknoloji her zaman galip gelir ve dönüşüm kaçınılmaz hale gelir. Yapay zekanın hangi alanlarda daha fazla etki yaratacağını zaman gösterecek, fakat bizim görevimiz bu dönüşümü yakalamak ve şirketlerimizi buna adapte etmek.

Yapay zekayı, 1990’larda fabrikalarımızda yaşanan otomasyon sürecine benzetiyorum. O dönem robotlar üretim süreçlerine dahil olmuştu, şimdi ise karar alma mekanizmaları ve ofis otomasyonlarında bir dönüşüm yaşandığını görüyoruz. E-ticaretin mağazacılık üzerindeki etkisi gibi, yapay zeka da bazı iş alanlarını dönüştürecek ve yeni iş kolları yaratacaktır. Bu sürecin bir parçası olmak için şirketimizde yapay zeka projelerine öncülük ediyor ve bu dönüşümü yakından takip ediyoruz.

Yönetim kurulları, şirketlerin stratejik karar alma süreçlerinde önemli bir rol oynar. Halka açık şirketlerimizde yönetim kurullarımız ve bağımsız üyelerimizle profesyonel bir karar alma mekanizması oluşturduk. Ayrıca, GODIVA’da görev alırken çok uluslu ve çeşitlilik içeren bir yönetim kuruluyla çalışma fırsatım oldu. Yönetim kurulları, farklı paydaşlar arasında denge sağlamada güçlü bir araçtır ve aynı zamanda yeni prensipleri şirkete kazandırmada da etkilidir.

Yıldız Holding Yönetim Kurulu olarak, büyük resme odaklanmayı, konsolide rakamlara bakarak daha fazla strateji geliştirmeye yönelik adımlar atmayı hedefliyoruz. Zamanla yönetim kurulunu daha çeşitli hale getirerek global süreçlere entegre etmeyi ve gelecek kuşaklarla profesyonel yönetim arasında bir köprü oluşturmayı planlıyoruz. Şu anda bu ihtiyaç belki çok hissedilmiyor, ancak üçüncü kuşak yönetime geçtiğinde bu ihtiyaç daha fazla hissedilecektir. Beni sorarsanız ben kendimi 2,5. kuşakta görüyorum.Genç aile üyelerinin devreye girerek hissedar hale gelmesiyle de bu ihtiyaç daha da artabilir.

Yerel şirketler genellikle yerel ekonomiye daha bağımlıdır. Örneğin, Ülker tamamen Türkiye iç piyasasına odaklanmış bir şirketken, yıllar içinde yaşanan ihtilaller, darbeler ve ekonomik krizlerden ciddi şekilde etkilenmiştir. Ancak bu krizlerin önceden sezilmesi sayesinde gerekli tedbirler alınarak daha büyük risklerden kaçınılabilmiştir. Özellikle borç yönetimi konusunda titizlikle çalıştık; borçlarımızın varlıklarımızı aşmamasına dikkat ettik. Türkiye’deki 80 yıllık geçmişimize baktığımızda, bankalarla teminat kullanmadan milyar dolarlık kredi anlaşmalarına imza attık, bu da şirketin güvene dayalı yapısını göstermektedir. Bugün de bu güven devam ediyor. Türkiye’de 6,5 milyar dolar olan borcumuzu 5 yıl içinde 1 milyar dolara indirmeyi başardık.

Yerel riskler, geçmişten gelen tecrübeyle yönetilebilirken, global riskler kurumsal bir yapı gerektirir. Bu nedenle Yönetim Kurulu’na bağlı bir denetim ve risk analiz başkanlığı kurduk. Farklı coğrafyalarda faaliyet gösteren şirketlerimizin denetimleri yapılırken, gelecekte karşılaşılabilecek risklere karşı da önlemler alınıyor. Yerelde riskler aile tarafından yönetilirken, globalde profesyonel kadroların bu sorumluluğu devralması ve kriz yönetimi eğitimi alması büyük önem taşıyor. Ülker eskiden daha çok aileye dayalı bir yapıdaydı, ancak bugün Yıldız Holding, uluslararası bir yapı olan global işlerimizle birlikte kurumsallaşma sürecini hızla tamamlıyor.

Kurumsallaşma tek başına yeterli değil; aynı zamanda farklı bir kurum kültürüne ihtiyaç var. Geçmişte birçok karar aile tarafından alındığı için eski alışkanlıkları değiştirmek zor oldu. Bu süreçte daha yetkin profesyonellere ve zamana ihtiyaç duyduk. Ancak bugün, kurumsallaşma açısından iyi bir noktaya geldiğimizi düşünüyorum. Şirketlerimiz halka açık, bağımsız yönetim kurulu üyeleri var ve globaldeki şirketlerimizde global deneyime sahip profesyoneller görev yapıyor. Başarılar, yıllık olarak uygulanan bütçe, performans yönetim sistemleri ve yönetim kurulu tarafından takip edilen uyumluluk süreçleriyle ölçülmekte.

Son 10 yıldır Yönetim Kurulu seviyesinde bulunuyorum ve bu seviyede aradaki farkları gözlemlemek daha kolay. Yerel bir şirketten global bir yapıya dönüşmek, kültürel farklılıkları da beraberinde getiriyor. Ancak Yıldız Holding’de bu kültürel farklılıkları bir zenginlik olarak görüyoruz. Farklı ülkelerdeki iş kültürlerine saygı gösterirken, kendi değerlerimizden ödün vermiyoruz. Yıldız Holding’in temel değerlerinden biri yüksek performanslı lider kurum olmaktır ve müşteriyi önceliklendirme yaklaşımımız iş etiğiyle birleştiğinde fark yaratıyoruz. “Mutlu Et Mutlu Ol” felsefemiz, kültürel farklılıkları yönetme becerimiz ve ayrıştırmama özelliğimizle işlerimizde farklı değerler oluşturduğumuzu görmekteyiz.

Global piyasalardaki dalgalanmalar, bir yöneticinin geleceğe dair hazırlık yapmasını gerektirir. Günü kurtarmak yerine şirketi krizlere hazırlamak, profesyonel yöneticilerin en temel görevlerindendir. Aslında, pek çok kriz önceden tahmin edilebilir ve bu öngörülerle hızlı aksiyon almak, şirketin bu krizlerden sağ çıkmasını sağlar. Bu noktada şirketin dinamizmi, karar alma hızını ve çalışanların kriz anındaki yetkinliklerini geliştirmek çok önemlidir. Genç ve enerjik bir kadroya sahip olmak, krizlere hızlı tepki verebilmenin anahtarıdır.

Geçmişten bir örnek olarak, 2000 krizinde şirketimizin “Halk” markası müspet etkilendi ve pazar payı %20ye yakın oldu. 2008 krizinde ise discount marketlerin markaları Halk markasını geride bıraktı. Hatta biz de Şok’taki private label ve discount satış stratejimizi değiştirdik. Krizler sektörü dönüştürdü ve bu değişimlere adapte olabilmek için stratejilerimizi gözden geçirmek zorunda kaldık. Bu tür krizlerden çıkarılacak dersler, yeni krizlere karşı hazırlıklı olmamızı sağlar.

Bunun yanı sıra, kriz anındaki görev dağılımı da kritik öneme sahiptir. Krizlerde hızlı karar alınmasını ve etkin müdahale yapılmasını sağlayacak rol dağılımı önceden belirlenmelidir. 1990’da yaşadığımız büyük Ülker yangını bu konuda önemli bir ders oldu. İtfaiyenin geç ulaşması ve yangının büyümesi gibi aksaklıklar yaşandı ancak müdahale ekiplerinin doğru yönlendirilmesiyle üretim hatlarımızı koruyabildik ve kısa sürede yeniden üretime dönebildik. Özetlemem gerekirse bu krizden iki önemli ders çıkardık. İlk çıkardığımız ders, bu tür durumlarda ilk 10 dakikanın ne kadar kritik olduğu. Hidrant hatlarıyla gerekli donanımı sağladık ve en büyük şansımız da bu yangında herhangi bir can kaybının yaşanmamasıydı. Tüm tahliye süreçleri dahil olmak üzere önlemlerimizi en üst seviyeye çıkardık. İkinci çıkardığımız ders ise, afet tedbirleriyle yedekleme planları oluşturduk. Bir bölgede sorun yaşasak bile, farklı coğrafyalardaki üretim tesislerimizi aynı ürünleri üretebilir hale getirdik.

Global krizler ise, Covid-19 pandemisi gibi tüm dünyayı etkileyen ve yapısal olarak büyük değişiklikler gerektiren krizlerdir. Pandemi sürecinde, şirketimizin altyapısının güçlü olması ve lokal üretici olmanın avantajlarını gördük. Çalışanlarımızın özverisi ve dayanışma içinde hareket etmeleri, bu krizden çıkmamızı sağlayan en büyük etkenlerden biriydi. Bu süreçte en önemli unsur, çalışanların güvenliği ve sağlığı için gerekli önlemleri almak ve onlara hak ettikleri değeri vermektir. Zira bu değer verilmediği sürece kriz anlarında çalışanların şirketle bütünleşmesi ve kriz yönetimine katkı sağlaması beklenmemelidir.

Uzun vadede hedeflerimiz, şirketimizi globalde daha güçlü bir konuma taşımak, farklı coğrafyalardaki kültürel zenginlikleri yönetmek ve sürdürülebilir bir büyüme sağlamaktır. Önümüzdeki en büyük riskler arasında ekonomik dalgalanmalar, jeopolitik gelişmeler ve iklim krizine bağlı olası değişiklikler yer almaktadır. Ancak bu risklere karşı hazırlıklı olmanın yolu, güçlü bir altyapıya sahip olmak, sürekli gelişimi benimsemek ve çalışanlarla birlikte hareket etmekten geçer.

Yerel bir şirket ile global bir şirketin kurumsallaşması arasında prensip olarak fark yoktur; her iki durumda da kurumsallaşma, süreçlerin şeffaf ve sistematik hale getirilmesi, yetki ve sorumlulukların net olarak belirlenmesi ve profesyonel çalışanlara inisiyatif verilmesi ile sağlanır. Ancak, global bir şirketin yönetim yapısı ve ihtiyaçları, yerel bir şirkete göre daha karmaşık olabilir. Global şirketler, kültürel zenginlikler ve farklı perspektiflerle daha fazla başa çıkmak zorundadır, bu da yönetim kurulunda daha geniş bir yetkinlik yelpazesini gerektirir.

Global bir yönetim kurulunda, farklı ülkelerden gelen profesyoneller, çeşitli kültürel ve ekonomik yapıları anlamak ve değerlendirmek zorundadır. Örneğin, GODIVA’da olduğu gibi çok uluslu bir yönetim kurulu, çeşitli pazarlardaki dinamikleri daha iyi anlayarak global kararlar verebilir. Buna karşın, yerel bir şirketin yönetim kurulu, yerel pazarı ve ekonomik koşulları derinlemesine bilmek zorundadır ve kararlarını bu doğrultuda alır.

Her iki yapı için de kurumsallaşmanın temel unsurları aynıdır: uzun vadeli planlama, stratejik vizyon, şeffaflık, hesap verebilirlik ve güven esaslı bir yönetim anlayışı. Yönetim kurulları, şirketin hissedarları ile yönetim arasındaki dengeyi sağlayan önemli bir yapı olarak her iki tür şirkette de hayati bir rol oynar.

Farklı kıtalarda faaliyet gösteren bir holding olarak, yönetim ve yönetişim anlayışımız, her coğrafyanın ihtiyaçlarına ve sektör dinamiklerine göre şekillenir. Öncelikle, yönetim kurulu başkanının rolü, kurul üyelerine fikirlerini rahatça ortaya koyabilecekleri, yapıcı bir tartışma ortamı sağlamaktır; şirketi yönetmek ise CEO’nun sorumluluğundadır.

Yönetim anlayışımız, sektörler arasında farklılıklar gösterir. Örneğin, perakende sektöründe servis odaklı bir yaklaşım benimserken, atıştırmalık sektöründe müşteri odaklı ve makine takım gibi özel ekipman üreten alanlarda ise uzmanlık odaklı bir yapı oluşturuyoruz. İleri düzeydeki teknoloji şirketlerinde ise farklı bir yönetim modeli ve Ar-Ge hizmetleri sunmak önemlidir.

Holdingin yönetim modelinde ise zaman içinde merkeziyetçi yapıdan daha otonom şirket yapılarına geçiş yaşadık. Bu, büyümemizle beraber bir tecrübe kazanmamızı sağladı. Ancak, denetimimizi artırarak merkeziyetçiliği yeniden pekiştirdik ve stratejileri daha büyük resme odaklanarak konsolide ettik. Yönetim kurullarının aldığı kararları merkezi bir şekilde yönetip takip ediyoruz, ayrıca birleşme ve satın alma süreçleri ile sermaye hareketlerine hissedarlarımızla birlikte karar veriyoruz.

Bu çok boyutlu yaklaşım, her bir şirketimizin kendine özgü ihtiyaçlarına yanıt verirken, genel olarak bütüncül bir yönetişim modeli oluşturmamıza yardımcı oluyor.

Biraz önce de bahsettiğim gibi, birçok kriz aslında öngörülebilir nitelikte. Pandemi döneminde tedarik zincirindeki kırılmaların ve arz sıkıntısının enflasyona dönüşeceği öngörülmüştü. Ancak, insanların uzun süre evde kalması ve ölüm korkusuyla karşılaşmaları, harcamalarını artırmalarıyla sonuçlandı. Bu durum, pandeminin getirdiği geciktirilmiş talebin aniden ortaya çıkmasına neden oldu. İnsanlar, hayatın kısıtlı olduğunu fark ederek aşırı tüketim davranışına yöneldiler ve bu da talebin karşılanamaz hale gelmesine yol açtı.

Türkiye’de benzer dinamikler yaşandı. Ekonomiyi soğutma tedbirleri ve yüksek faiz politikaları, piyasalarda olumsuz etkiler yarattı. Enerji maliyetlerindeki artış Türkiye’nin ekonomik koşullarını daha da zorlaştırdı. Bazı tedbirlerin zamanında alınmaması, son iki yılda ciddi bir talep daralmasına neden oldu. Uygulanan kur politikası ise ihracatı zorlaştırdı, tasarruf önlemleri bütçe açığını kontrol altına alsa da dış ticaret dengesinde arzu edilen sonuçları vermedi.

Eğitim ve barınma gibi temel ihtiyaçların artması, hane halkının alım gücünü düşürdü ve bu da maaş beklentilerini artırdı. Bu artış, maliyet kökenli enflasyonu tetikleyerek kaçınılmaz bir döngü oluşturdu. Hiper enflasyon tehlikesi geçse de Türkiye yüksek enflasyonla yaşamaya devam edecek gibi görünüyor. Kısa vadede enflasyonu düşürme politikaları, ekonomiyi zorlayabilir ve gelir adaletsizliğine yol açabilir.

Türkiye’nin daha yumuşak bir planlama yapması gerektiği konusunda hemfikirim. Sosyal olguları göz önünde bulundurarak gençlerin ekonomiye kazandırılması ve iş hayatına dahil edilmeleri önemlidir. Ayrıca, yüksek öğrenim programlarının ihtiyaç duyulan meslek gruplarına odaklanacak şekilde gözden geçirilmesi gerekmektedir. Tarım sektöründe de verimliliği artırmaya yönelik planlamalar yapılmalı; gıdaların daha ulaşılabilir ve uygun fiyatlarla sunulması sağlanmalıdır. Örneğin, ekmek fiyatının bisküviden pahalı olması, bu konuda alınması gereken tedbirlerin aciliyetini gösteriyor.

Bu bağlamda, ekonomik politikaların ve sosyal stratejilerin daha uyumlu hale getirilmesi, Türkiye’nin sürdürülebilir bir büyüme sağlaması açısından kritik önem taşımaktadır.