Uber vs. Amazon: cómo es la próxima jugada que cambiará las reglas del juego

En los años que pasaron desde su fundación en 2009, Uber fomentó una revolución en el transporte, expandió su perturbador modelo de negocios a una variedad de sectores y se convirtió en una de las compañías tecnológicas privadas con mayor valor del mundo. Pero lo único que no pudo conseguir fue lograr ganancias constantes.

Pero siete meses atrás, la empresa -que ahora sí cotiza en Bolsa- comunicó las primeras ganancias operativas anuales de su historia, unos u$s 1.100 millones. Fue lo que hace tiempo venían reclamando los inversores. El director ejecutivo, Dara Khosrowshahi, lo calificó de "punto de inflexión" en la historia de Uber: la empresa que alguna vez se vio acosada por disputas con reguladores y denuncias de incubar una cultura tóxica y hasta de robar secretos comerciales, había dado la vuelta. Para Khosrowshahi era la prueba de que Uber puede "generar un crecimiento sólido de ganancias a escala".

Pasados 15 años, la gran pregunta para Uber es cómo mantenerse así. Khosrowshahi, quien asumió en 2017, llevó a la compañía a la rentabilidad operativa al precisar su negocio núcleo, reducir costos y desprenderse de experimentos como la unidad de vehículos sin chofer. Pero si Uber quiere seguir creciendo tendrá que agregar más clientes a su creciente lista de servicios.

Vuelos, trenes, motos, triciclos y hasta yates figuran entre los medios de transporte que pueden alquilar los usuarios. A través de la segunda app para clientes, Uber Eats, lanzada en 2015, los compradores pueden pedir de todo, desde comida y productos de almacén a bebidas tarde en la noche. Y el brazo concentrado en negocios, Uber Direct, es pequeño pero va creciendo. Sus repartidores transportan productos en Estados Unidos por encargo de marcas importantes como Sephora, Walmart, Apple o McDonald's; en Gran Bretaña trabajan para supermercados como Tesco.

Algunos defensores esperan que esta variedad creciente de servicios produzca algo similar a una "app para todo" como es WeChat en China, con la que los usuarios pueden pagar, mensajear y jugar, entre otras cosas. Los inversores "hace tiempo que vienen buscando esa clase de super app en Occidente, que suele verse como un logro chino", explicó Bill Gurley, temprano inversor en Uber.

Khosrowshahi, quien en 2019 proclamó que quería hacer de Uber el "sistema operativo de la vida cotidiana", declaró al FT que esa sigue siendo la meta de la compañía. Dice que Uber debería ser la "opción por descarte para el movimiento de cosas y personas". En vez de una "super app", la firma está "fabricando tres": Uber, Uber Eats y la plataforma Uber Driver para mensajeros y choferes.

Pero la competencia es sumamente intensa. Rivales como Lyft, Bolt o DoorDash promueven planes de incorporación de socios en la batalla por los clientes. Y el énfasis en el reparto también coloca a Uber en una competencia incluso más directa con Amazon, el gigante del comercio electrónico que domina en venta minorista y logística.

Las empresas "claramente van en un camino de colisión", dice Youssef Squali, analista de Internet en Truist Securities.

Khosrowshahi es optimista acerca de la comparación. "La tecnología de Uber puede permitir que vendedores de todos los tamaños compitan con Amazon -señala-. Si bien son líderes mundiales en comercio electrónico, Uber puede ser el líder mundial en comercio local". Amazon se negó a hacer comentarios.

Otros tienen dudas respecto del alcance y la magnitud de las ambiciones de la compañía. "Uber trata de hacer demasiado. ¿Terminará eso por diluir la marca o su capacidad de ejecución", comenta el asesor de una compañía rival.

El primer año de ganancias operativas de Uber llegó después de una implacable campaña para bajar costos, con la eliminación de la cuarta parte de su personal durante la pandemia y el abandono de negocios ajenos a su base.

Mientras tanto ha crecido la cantidad de personas que utilizan los servicios de Uber: de 45 millones a fines de 2016, la cifra de usuarios mensuales activos planetarios se triplicó a unos 150 millones a mediados de 2024.

"Se fueron de muchos mercados en los que no tenían claro que fueran a ser los jugadores principales", dice Naveen Jayasundaram, analista de inversiones en ClearBridge. Mientras tanto, rivales como Deliveroo, Just Eat Takeaway o Delivery Hero siguen sin comunicar ganancias operativas anuales desde que cotizan en Bolsa.

Ahora Uber parece hallarse de nuevo en modalidad expansionista. Ha presentado nuevos productos, como una suscripción con descuento para estudiantes universitarios o la creación de cuentas para adolescentes cuyos viajes pueden ser rastreados por adultos. También promueve versiones económicas del servicio de taxis, como Uber Shuttle, que puede reservarse con anticipación. En febrero Uber anunció que se expandirá más en "grandes países nuevos", como la Argentina o Japón.

Proliferaron las asociaciones. Hace poco Uber firmó acuerdos con la empresa estadounidense de reparto de productos de almacén Instacart, con el fabricante de vehículos eléctricos BYD y con compañías de vehículos autónomos (VA). Aunque ya no se propone fabricar sus propios vehículos sin chofer, la firma ambiciona convertirse en la plataforma clave para quienes buscan viajar en ellos; este año presentó acuerdos con Cruise, la atribulada empresa de vehículos sin conductor, y con el grupo de programas de manejo autónomo Wayve. En septiembre anunció el arranque a comienzos de 2025 del servicio de taxis autónomos en las ciudades norteamericanas de Austin y Atlanta junto con otro socio, Waymo.

En vista de que los VA no tienen choferes que reciban sueldo, Uber confía en que allí obtendrá ganancias, aunque es una apuesta a largo plazo. Los vehículos podrían ser un "negocio con márgenes enormes a escala" para Uber, pero eso podría llevar "15 años", aclara John Blackledge, analista en TD Cowen. Y la tecnología seguramente también ayudará a los rivales. La firma además está ansiosa por expandir su negocio de repartos. Un servicio de crecimiento rápido aunque menos conocido es Uber Direct, que entrega productos que los clientes piden directamente a los vendedores.

A todo esto, las compañías cada vez aprovechan más las oportunidades de publicitar en la app, que les permite promocionar restaurantes u ofertas. Este año el negocio publicitario de Uber alcanzó una tasa de ingresos anuales (el cálculo de ventas anuales basado en niveles actuales) de más de u$s 1.000 millones, lo que "dice mucho de la práctica de la compañía", comenta Gurley. "No es fácil lanzar un negocio publicitario de la nada", completa.

Un elemento destacado de la estrategia es el plan de suscripciones, Uber One, que abarca tanto repartos cuanto movilidad. Sus 19 millones de miembros -que pagan unos u$s 10 por beneficios como reparto gratis y descuentos en viajes y transportes- gastan 3,4 veces más por mes que los que no son socios.

Uber se ha referido con frecuencia al poder de su plataforma. Esta supuesta "ventaja de la plataforma" fue "una de las diferencias clave entre Uber y las compañías de productos únicos", señalaron en febrero analistas del Deutsche Bank. La teoría sostiene que una mayor utilización de los usuarios debería implicar más potencial de ganancias para choferes y repartidores, lo que aumentaría la oferta y reduciría los precios, a la vez que aumentaría la demanda, y todo eso auxiliado por una gama creciente de servicios.

Con la plataforma "podemos incorporar usuarios a menor costo y generar más valor medido en tiempo que nuestros competidores", además de "sacar productos nuevos al mercado con más rapidez", considera Khosrowshahi.

A pesar de cierto escepticismo, el director de finanzas de Uber, Prashanth Mahendra-Rajah, declaró en febrero que una "disciplina" estricta gobierna las nuevas ideas de productos que tienen luz verde en la firma.

No hay dudas de que sigue habiendo espacio para crecer. Aunque el nombre de Uber es tan común que en muchos países se transformó en un verbo, en promedio, menos del 10 por ciento de los mayores de 18 años en Estados Unidos usan cada mes sus servicios de taxis. Si bien la empresa señala que entre movilidad y repartos procesa 1 millón de viajes por hora en todo el planeta, la utilización en otros mercados importantes es igualmente reducida. Sigue teniendo "muy baja penetración en repartos y viajes compartidos", acota Jayasundaram.

El último trimestre el valor total de las contrataciones en la plataforma de Uber subió un 19 por ciento año contra año, una leve merma frente a los tres trimestres previos y una baja sustancial desde el crecimiento impulsado por la pandemia de 2021 y 2022, que en algún punto llegó al 114 por ciento. En febrero la compañía comunicó su expectativa de que en los próximos tres años el crecimiento en las reservas hechas en su plataforma se ubique entre "el 15% y el 20%".

Dara Khosrowshahi, director ejecutivo de Uber.

Una pregunta acuciante es la del costo que tendrá todo esto para los empleados. Durante años hubo reclamos de aumentos en los pagos y mejoramiento en las condiciones, y ciertos reguladores y tribunales objetaron el trato que reciben choferes en algunos mercados.

Luego de que el Tribunal Supremo del Reino Unido resolvió en 2021 que los choferes de Uber son trabajadores con derechos como el de percibir un salario mínimo, la compañía accedió a recategorizarlos, en lo que fue una de sus concesiones más significativas hasta la fecha; pero sigue sin considerar que los choferes son empleados. En Estados Unidos el Tribunal Supremo de California convalidó en julio un fallo que permite que el sector trate a los trabajadores como contratistas independientes. Hubo debates similares en países como Francia, Países Bajos, Suiza o Nueva Zelanda.

Las gestiones de Uber para recuperar choferes después de la pandemia ayudaron a reforzar la demanda, porque la mayor oferta hizo caer los precios y los tiempos de espera. Pero hoy en algunos lugares "la sobre-saturación castiga a los conductores", señala Sergio Avedian, consultor y chofer.

"Uber sostiene que con tarifas más bajas habrá más demanda y podremos ganar más dinero -agrega Avedian-. Pero hoy en Los Angeles no puedo sacar más de u$s 20 o u$s 21 por hora sin contar gastos". Uber responde que en California está garantizado que puedan ganar con viajes al menos el 120 por ciento del salario mínimo gracias a la legislación avalada por el Tribunal Supremo del estado.

A pesar de los cambios legales en Gran Bretaña, Gavin, un chofer de Uber enfermo de covid prolongado que no puede trabajar a jornada completa, recuerda que la proliferación de aplicaciones golpeó fuerte a los choferes. "Debemos trabajar el doble para recaudar lo que ganábamos antes...Con suerte puedo cubrir los costos del vehículo y tener algo para comer al final de la semana", apunta. Uber responde que en el Reino Unido está garantizado que los conductores perciban al menos el salario básico del país, aunque la "vasta mayoría de los choferes pueden ganar mucho más".

La empresa, que ahora cotiza en Bolsa, comunicó las primeras ganancias operativas anuales de su historia, unos u$s 1.100 millones.

El año pasado Khosrowshahi declaró que pretendía expandir Uber Direct de las 3.500 marcas con las que trabajaba a asociarse con "todos los vendedores minoristas". Además de enfrentarse a rivales inmediatos -DoorDash tiene un servicio equivalente, Drive-, la medida colocó a Uber en competencia directa con Amazon, el mayor operador en el espacio del comercio electrónico occidental.

Aunque Uber Direct posee una pequeña fracción del tamaño de Amazon (la compañía no revela las ventas por Direct, mientras que las ventas netas de Amazon aplastan los ingresos totales de Uber), Khosrowshahi insiste en que la compañía tiene señalado el camino hacia adelante: la tecnología de la firma permitirá que vendedores locales que no disponen de la vasta red logística de Amazon ni su servicio de reparto, puedan competir con el gigante.

Uber no cuenta con la cartera mundial de almacenes y centros de reparto de Amazon, y sus mensajeros se mueven en zonas urbanas antes que en localidades de difícil acceso, pero eso le permite aligerarse de activos. Algunos analistas creen que está bien ubicada para atender la demanda de consumidores que quieren desde productos de almacén a ropa o aparatos electrónicos apenas horas después de haber hecho el pedido.

Amazon busca incrementar la cantidad de repartos que se hacen en el día o al día siguiente y recientemente anunció una variedad de nuevos servicios logísticos, como el de habilitar a vendedores externos a usar su red para entregar productos que no se vendieron en la propia Amazon.

De todos modos, hace tiempo que los expertos advirtieron que el sector de repartos tiene márgenes mucho menores que el de taxis. Roadie, la plataforma de repartos de colaboración abierta que pertenece a UPS, alerta que se trata de una "carrera hacia el fondo", y agrega que algunos repartos generan pérdidas.

¿Contribuye todo esto a que Uber se convierta en una super app de estilo chino, una suerte de portal principal para que los consumidores atiendan todos los aspectos de su vida? Aplicaciones como WeChat se aprovecharon de la proliferación de smartphones y del hecho de que los consumidores de algunos países pobres de Asia no habían tenido acceso a servicios bancarios. En Occidente, en cambio, existe una variedad de aplicaciones establecidas para hacer de todo, desde chatear a navegar o financiarse.

Hasta ahora el modelo de Uber es diferente: sigue contando con tres apps distintas (viajes, repartos y la que usan los choferes), cada una de las cuales está expandiéndose. "La estrategia occidental se inclina más a la familia de apps", opinó Khosrowshahi en 2021, y dio como ejemplo las aplicaciones separadas de Gmail y Maps de Google.

A pesar del éxito de WeChat en China, otras súper aplicaciones asiáticas como Grab en Singapur (donde Uber tiene inversiones) o GoTo de Indonesia han atravesado dificultades. Luego de un período de crecimiento expansivo desatado por la pandemia, el año pasado se vieron obligadas a reducir puestos de trabajo y negocios no esenciales en tanto los inversores comenzaban a exigir vías hacia la rentabilidad. Un inversor internacional declaró el año pasado al FT que el modelo de la súper aplicación "no había madurado lo suficiente aún para ofrecer un futuro sustentable. La alternativa sigue siendo la de crecer o ser rentables".

Una Uber que pueda repartir productos de miles de marcas de gran relieve bien podría arrebatarle compradores a Amazon. Pero algunos analistas se preguntan si los clientes estarán dispuestos a pagar de manera regular para recibir productos con unas horas de demora, sobre todo en un entorno económico más frío, y especialmente cuando Amazon Prime, que cuenta con unos 200 millones de miembros mundiales, ofrece repartos rápidos gratuitos.

Nikhil Devnani, analista de Bernstein, se interroga por la verdadera magnitud de ese sector. "Saliendo de los productos perecederos, queda la duda de cuántas personas de verdad quieren o necesitan una entrega rápida", observa.

Al igual que Amazon, Uber confía en que la escala y la tecnología -trazar los mejores recorridos para los mensajeros, por ejemplo- permitirán reducir los costos incluso cuando se incorporen más servicios a la plataforma. "Van por todo lo que pueda repartirse", resume Owuraka Koney, gerente de carteras en Jennison Associates.

El analista Youssef Squali advierte que, si bien Uber ya es una "súper app" en comparación con otras de EE.UU., "pasará mucho, mucho tiempo" antes de que pueda convertirse en algo parecido a WeChat.