La pasión como motor

Son muchos los indicadores que señalan a la cultura como la palanca que moviliza a la organización. Las encuestas de Great Place to Work (GPTW), por ejemplo, muestran que las empresas que ponen a las personas primero tienen el doble de rentabilidad que sus pares; el doble de retorno a la inversión y 65% menos de rotación de personal. Y, sobre todo, empleados más felices. 

Pero, ¿qué es la cultura? De la infinidad de definiciones que podemos encontrar, me gusta resaltar que "cultura es todo aquello que me da un sentido de propósito, pasión, esperanza, sentido de comunidad, autoestima, confianza, orgullo, compromiso, felicidad". En esta definición el acento está puesto en las emociones y los sentimientos, dos elementos que inciden en las decisiones y, en última instancia, en los resultados. 

Cuando las personas sienten miedo, están nerviosas o infelices se equivocan con facilidad, están a la defensiva y no confían en sus colegas. Cuando el ambiente externo es hostil y las emociones negativas, nuestra mente no consigue enfocarse. En cambio, las emociones y los sentimientos positivos, como la alegría, el entusiasmo, el orgullo y la confianza, causan el efecto contrario: aumentan la cohesión de los equipos, el compromiso con la empresa, la dedicación y la energía de la gente.

Analizar las emociones y los sentimientos predominantes en la cultura de una compañía implica observar, detectar y entender los procesos informales y formales que los fomentan, tanto las anécdotas fundacionales como los rituales recurrentes. Un caso que permite ver el papel de las emociones en la cultura y en los resultados es Haier Group, empresa china de tecnología que logró convertirse en un jugador líder a escala global en el campo de Internet de las Cosas, adquiriendo empresas como GE Appliances en los Estados Unidos, Candy y Casarte en Italia, Fisher & Paykel en Nueva Zelanda y AQUA, de origen japonés, entre otras.

El poder de las emociones

El orgullo es una de las emociones más potentes en el ámbito laboral y profesional porque cimenta el sentido de propósito y el sentido de pertenencia de las personas. Haier fomentó este sentimiento desde sus inicios, cuando Zhang Ruimin fundó la compañía, en 1984. Se acercaba el Festival de la Primavera y la situación financiera era tan crítica que tuvo que pedir un préstamo para pagar la nómina. En su cálculo fue un paso más allá e incluyó, además del total de los sueldos, un monto adicional para que cada empleado tuviera 2,5 kilos de pez espada para el festejo de la milenaria tradición.

Una manera en que Haier incentiva el orgullo y el sentido de pertenencia es destacando los logros individuales, por ejemplo, bautiza a las nuevas herramientas con el nombre de los empleados que las crearon, como "la pistola para soldar Qiming" y "la llave inglesa "Xiaoling", entre otras. 

Otra práctica que fomenta el orgullo consiste en mostrar internamente el reconocimiento externo recibido, como los premios ganados y las notas publicadas en los medios extranjeros sobre la compañía. En la casa central en Qingdao, China, hay fotografías y recortes de los periódicos sobre los hitos más destacados a lo largo de su historia, como el artículo publicado por un diario en los Estados Unidos sobre "la calle Haier", "la única carretera en los Estados Unidos que lleva el nombre de una marca china", los grandes anuncios de sus productos en lugares emblemáticos como Times Square en Nueva York, la zona de Ginza en Tokio y Victoria Harbour en Hong Kong.

Otro sentimiento clave en las culturas que ponen a las personas primero es la confianza. Construirla depende en gran medida de lograr una comunicación transparente y franca en toda la organización. Una práctica en Haier que alienta el intercambio de ideas es la "batalla del ejército Azul versus el ejército Rojo". Cada seis meses, la empresa elige 20 temas relacionados con los "dolores de cabeza" en la organización en ese momento. Luego arma equipos de cinco personas que argumentan a favor y cinco personas que argumentan en contra de alguno de esos dolores de cabeza, y elige 40 personas espectadores de la discusión. La ronda de debates dura dos meses y en cada encuentro, los participantes aprenden a considerar distintos puntos de vista y resolver problemas.

Un tercer elemento en la construcción de culturas que estimulan emociones positivas es el compromiso con el bienestar de los empleados. Este punto puede tomar distintas formas y matices, pero sin dudas, uno de los más importantes es la capacitación y la superación constante. En Haier la superación constante estuvo asociada a la búsqueda de la alta calidad, entendiendo que la calidad de los productos está dada por la excelencia de las personas que los hacen. 

Llevar esta idea a la práctica fue un proceso difícil porque implicó cambiar la mentalidad de la gente que en ese entonces consideraba aceptable fabricar productos de baja calidad. En 1985, irritado por esta situación, Zhang Ruimin reunió a los empleados y rompió públicamente refrigeradores defectuosos con un martillo. 

Al mismo tiempo, fijó la meta de ganar la Medalla de Oro en Calidad en China, implementó reformas significativas en la gestión, compró tecnología de fabricación de la empresa alemana Liebherr y mandó gente a capacitarse a Alemania. Estas acciones dieron fruto poco tiempo después. En 1988, Haier se convirtió en la primera empresa de refrigeradores china en ganar la Medalla de Oro Nacional de la Calidad.

La superación constante, el aprendizaje, el orgullo, la comunicación, la confianza son algunos de los sentimientos que ponen en marcha el círculo virtuoso de las organizaciones exitosas. Los líderes que saben orientar las emociones de su gente, que dan un sentido de propósito, despiertan la esperanza y el sentido de comunidad son los artífices de las culturas ganadoras. Son los nuevos CEOs, Chief Emotion Officers o gerentes generales de emociones, líderes que convocan a la gente mediante la pasión, líderes con quienes las personas quieren y anhelan trabajar en equipo. Y que enciendan el corazón de las personas con su propio entusiasmo y emoción.