Rogelio Segovia: Recursos Humanos

Ya en otros momentos me he referido a esa famosa encuesta de Gartner que menciona, en cuanto a la eficacia personal de los líderes de Recursos Humanos, que solo el 14 % de los directores generales (CEO) cree que los directores de Recursos Humanos (CHRO) son muy efectivos para influir en las decisiones del equipo C-LEVEL. Y no solo eso, los clientes internos han visto pocos cambios en el valor estratégico de RR. HH. a lo largo del tiempo.

La empresa consultora proporciona algunos accionables para que Recursos Humanos pueda mejorar su eficacia y eficiencia: es crucial que se enfoquen en actividades que impulsen directamente el negocio, proporcionando orientación clave al equipo de liderazgo y al consejo de administración. Además, deben trasladarse hacia un modelo operativo más dinámico, fortaleciendo sus capacidades mediante la adopción de enfoques ágiles y flexibles.

Todo esto suena muy bien. El diagnóstico es acertado, y las recomendaciones proporcionadas por Gartner, válidas y oportunas. En términos más directos, el desafío radica en que los líderes de Recursos Humanos no están logrando avances significativos. De hecho, en muchos casos, sus esfuerzos están dando como resultado fracasos. Aunque también me queda claro que al igual que las colas de una campana de Gauss, encontraremos a aquellos líderes de RR. HH. excepcionales que han sabido ganarse un asiento en la mesa de decisiones.

Pero aparte de estar evaluando la falta de enfoque estratégico de los líderes de Recursos Humanos, probablemente deberíamos detenernos a preguntarles qué está pasando. Quizá la primera cuestión que deberíamos plantear a los CHRO es, ¿hasta dónde quieres llegar?

De acuerdo a un estudio de la empresa Sage (The Changing Face of HR in 2024), los CHRO consideran que su experiencia los convierte candidatos perfectos para ser futuros CEO. Pero lo que está retrasando su llegada es que están estancados en la administración y los procesos, lo que les impide volverse más estratégicos. Y si lo anterior no fuera suficiente, solo el 13 % de ellos prioriza el desempeño financiero.

La segunda pregunta pudiera ser, ¿y qué te detiene para llegar a ser CEO? Y es que aunque la mayoría de los directores generales participantes en el estudio, estuvieron de acuerdo en que RR. HH. puede ser su sucesor, aseguran que estos necesitan asumir un enfoque más estratégico y un mayor rol de consultoría. El problema sigue siendo la percepción: el 76 % de los CEO dijeron que el trabajo de RR. HH. a menudo es administrativo y centrado en los procesos.

De manera natural, la tercera pregunta a RR. HH. sería, ¿y qué te detiene? Un asombroso 92 % expresó que la carga de trabajo, los presupuestos limitados, la escasez de recursos y la falta de habilidades adecuadas en el equipo de recursos humanos serán obstáculos para el éxito en 2024. Es decir, están demasiado inmersos en la táctica y poco en la estrategia.

Y cómo última pregunta podemos formular la siguiente: ¿Estás dispuesto a hacer lo necesario para llegar a dónde hay que llegar? Al parecer no, ya que el mismo estudio refiere que aunque los líderes de RR. HH. aman su trabajo, están estresados y agotados, y más de la mitad de los encuestados están considerando dejar la profesión. Recursos Humanos es simplemente demasiado trabajo, dijo el 95 % de los participantes.

Y como si eso no fuera suficiente, ni siquiera hay una conexión entre los CHRO y los CEO. Las prioridades de habilidades que necesitan los equipos de recursos humanos no están alineadas. Mientras que los líderes de RR. HH. consideran necesarias competencias en liderazgo, gestión, trabajo en equipo y coaching, los directores generales enumeraron las habilidades financieras y analíticas entre las habilidades críticas a desarrollar por los CHRO.

De entre las posiciones del equipo de liderazgo, la de RR. HH. suele ser la más ingrata, ya que a menudo terminan recibiendo críticas de los líderes, y del personal operativo, esto es, termina como el cuetero: si truena, malo, y si no, también. Recursos Humanos: a punto de tirar la toalla.

Epílogo.— Este fin de semana empezó la temporada 2024 de la Fórmula 1. Cómo era de esperar, el equipo Red Bull dominó de principio a fin (obtuvieron el 1-2, y además de liderar las 57 vueltas, sumaron el punto de la vuelta más rápida y la pole). ¿Cómo se llega a construir un equipo campeón mundial de Fórmula Uno y un imperio global de bebidas energéticas? De acuerdo al Wall Street Journal, Dietrich Mateschitz, fundador de la empresa, Logró ambas hazañas improbables gracias a un impulso básico: estaba aburrido de su empleo y la gris rutina corporativa de este.

El autor es Doctor en Filosofía, fundador de Human Leader, Socio-Director de Think Talent, y Profesor de Cátedra del ITESM.

Contacto: rogelio.segovia@thinktalent.mx