Lekce od českých šéfek a šéfů: těmto lidem se při budování týmu vyhněte
Odpovídají za miliardy korun a řídí tisíce lidí. Cestu na vrcholovou manažerskou pozici si často prošlapali z nejnižších firemních pater a svým zaměstnavatelům jsou věrní i desítky let. Ve svých týmech však nemají rádi sólisty, lháře, drbny, slibotechny či cyniky.
Tohle všechno jsme se letos dozvěděli o šéfkách a šéfech významných firem v Česku, jelikož Forbes už počtvrté provedl mezi desítkami zdejších top manažerů a manažerek rozsáhlý průzkum. Vyplývá z něj, že největším varovným signálem u podřízených či potenciálních spolupracovníků je pro ně nesoulad s hodnotami firmy.
„Nabírám spolupracovníky, které motivuje plnění našeho firemního poslání – rozhýbat lidi prostřednictvím sportu. Hledám jednotlivce, kteří sdílejí hodnoty jako je vitalita, odpovědnost, autenticita a štědrost,“ líčí šéfka českého Decathlonu Anna Szymanek. A dodává, že se snaží nabírat hlavně lidi, kteří jsou lepší než ona sama.
Sport je ovšem důležitý i když nejde zrovna o prodejce sportovního vybavení, jako je Decathlon. „Hrál jsem čtrnáct let závodně fotbal a v kolektivním sportu a firmě vidím celou řadu paralel. Pro kvalitní výsledky je nesmírně důležitý týmový přístup a důvěra. Nešplhání po zádech druhých, když se jim něco nepodaří, ale spíš ochota pomoci,“ popisuje Kamil Jeřábek, šéf české divize výrobce cihel Wienerberger.
Firemní hodnoty a týmový duch – to jsou dle našeho šetření dva klíčové atributy. „Spolupráce je pro mě ten nejdůležitější prvek. Výkon a budoucnost každé společnosti závisí na propojení lidí a týmů ve funkční celek,“ říká Petr Lukasík, country manažer skandinávského IT kolosu Tietoevry.
Kromě sólistů vrcholoví manažeři příliš nemusí ani alibisty. „Postoje typu „to není moje odpovědnost“, „to není v mojí náplni práce“ nebo „o tom nic nevím“ jsou pro mě varovným signálem,“ konstatuje šéf české Toyoty Martin Peleška.
A stejně to vidí i CEO české divize pojišťovny Allianz Dušan Quis. „Všichni jsme zodpovědní za vynikající servis poskytovaný našim klientům bez ohledu na funkční nebo hierarchické zařazení,“ myslí si.
Důležitější je přístup
CEOs totiž neradi poslouchají výmluvy všeho druhu. „Je pro mě velmi těžké přijmout, když lidé mají pouze argumenty, proč něco nefunguje, místo toho, aby měli ochotu a snahu chtít věci uskutečnit,“ uvádí Claudia Viohl, šéfka energetického obra E.ON. A identicky uvažuje i Dragoș Constantinescu, který má pod palcem Plzeňský Prazdroj. „Jak problém nemá řešení, potom to není problém – to je heslo, které mám rád.“
Kromě toho je pro vrcholové manažery důležité, aby měli ve svých týmech lidi, kteří jsou ochotní se učit. Hned několik z nich nám řeklo, že se při najímání nováčků řídí krédem známým hlavně z amerického prostředí – hire for attitude, train for skill. Volně by jej šlo přeložit tak, že u náboru je nejdůležitější kandidátův přístup a klíčové dovednosti může natrénovat i později.
„Člověk se správným charakterem, nadšením a proaktivním přístupem se dokáže naučit téměř cokoli. Expert, který není osobnostně pevný a není na něho spolehnutí, může být často pro projekt víc nebezpečný než zapálený junior,“ říká Jan Černý, partner a výkonný ředitel investiční společnosti BHM Group.
„Potenciál daného jedince je velice důležitý. Technické dovednosti se může člověk doučit, osobnost je už daná,“ potvrzuje CEO Creditas Group Jiří Hrouda.
Varovné kontrolky se šéfům a šéfkám rozblikají také u lidí, kteří projevují mnohem větší zájem o pracovní benefity než o samotnou náplň jejich práce. Řadě z nich vadí také drbny, slibotechny nebo negativně působící cynici. „Nemám rád zákulisní politiku a takzvané ,chodbovky’,“ říká šéf Direct pojišťovny Michal Řezníček.
„Vadí mi prázdné řeči a předstírání místo skutečných výsledků. Asi nejsmutnější je to s lidmi, kteří svolávají schůzku pro schůzku a v počtu dvaceti lidí se radí, jak být efektivní v procesech,“ dodává generální ředitel Tatry Lukáš Andrýsek.
V neposlední řadě jsou zde top manažeři, kteří preferují spolupráci se zajímavými lidmi, případně s těmi, kdo se jim nebojí oponovat. „U nastupujících se vždy ptám na hudbu jakou poslouchají a na koníčky a vášně. Když je to nuda a šeď, tak ztrácím zájem,“ popisuje CEO J&T Banky Štěpán Ašer.
„U podřízených je varovným signálem lajdáctví, nedostatek cílevědomosti, ale také neschopnost neustále zpochybňovat status quo,“ říká Roman Kýr, šéf české divize německého výrobce spotřebního zboží Henkel.