Cuando la incertidumbre aprieta, decide la dirección estratégica
Presidente del Comité Técnico Nacional de Dirección Estratégica IMEF.
Con el arranque del año, la incertidumbre dejó de ser un episodio aislado para convertirse en la condición permanente del entorno empresarial. Operar como si la estabilidad fuera la norma ya no es una apuesta estratégica. En muchos casos es una forma de negación. El 2026 concentra demasiadas variables simultáneas de carácter económico, regulatorio, político, operativo e internacional como para seguir confiando en planes rígidos o lecturas lineales del contexto general. En este escenario conviene decirlo con claridad: no decide el entorno, sino la capacidad de dirección estratégica de las organizaciones. Desde las conversaciones del Comité Técnico Nacional de Dirección Estratégica (CTNDE) del IMEF, esta reflexión aparece de manera recurrente entre consejeros y equipos directivos.
La conversación correcta no comienza fuera de la organización sino dentro. Antes de analizar el tipo de cambio, los tratados comerciales o la coyuntura geopolítica, la pregunta clave es interna: ¿existe una alineación real para ejecutar una estrategia común o solo un discurso compartido? La dirección estratégica no es una aspiración bien redactada ni un ejercicio teórico. Es un rumbo claro, prioridades explícitas, responsables definidos y métricas compartidas. Cuando esa alineación no existe, cualquier evento externo desordena la agenda y fragmenta la toma de decisiones.
Muchas empresas cuentan con planes estratégicos a cinco o diez años. Pocas han construido un sistema efectivo para gobernarlos cuando el entorno cambia. Ahí es donde la estrategia deja de ser un documento y se convierte en un ejercicio cotidiano de dirección. No se trata de rediseñar el plan cada trimestre ni de reaccionar con nerviosismo ante cada señal externa. Se trata de traducir la estrategia en objetivos operativos concretos, medibles y con responsables claros. Cuando eso no ocurre, la estrategia permanece en el plano retórico.
Dirigir bien también implica elegir qué medir y qué dejar fuera. Medir lo verdaderamente crítico exige renunciar a indicadores que no influyen en decisiones. Variables como: el margen por línea de negocio, las cuentas por cobrar, la rotación de inventarios o el nivel de servicio dicen más sobre la salud estratégica que decenas de reportes que nadie utiliza. Ajustar con disciplina no es retroceder. Es gobernar.
En este contexto, la analítica avanzada y la inteligencia artificial dejan de ser accesorias y se convierten en habilitadores directos de la ejecución. No sustituyen el juicio directivo, pero sí acortan de manera sustantiva la distancia entre información y decisión. Bien integradas, permiten identificar patrones tempranos en demanda, costos o riesgos operativos y acelerar la construcción y evaluación de escenarios a muy bajo costo. Por eso dejan de ser un ejercicio opcional y se convierten en herramientas necesarias para gobernar la estrategia.
Desde la perspectiva de la alta dirección, el 2026 se parece más a una fase de despegue que a un vuelo crucero. Es un periodo de alta tensión operativa con múltiples variables en juego y márgenes de error reducidos. En esta etapa, la diferencia no la marca quien interpreta mejor el entorno sino quien ejecuta con mayor consistencia y velocidad. Aquí es donde la dirección estratégica deja de ser discurso y se convierte en ventaja tangible rumbo al 2030.
En entornos de incertidumbre, el tablero de control deja de ser un informe mensual y se convierte en un instrumento de mando. Su función no es explicar el pasado sino facilitar decisiones oportunas. Medir lo que realmente mueve la estrategia, rentabilidad, flujo, clientes, capacidad operativa y talento clave, permite ajustar sin perder el rumbo y mantener la brújula estratégica, un eje que forma parte de la agenda de trabajo del CTNDE del IMEF para 2026.
Nada de esto ocurre en abstracto. La ejecución pasa por personas, liderazgos y equipos que operan bajo presión y toman decisiones todos los días. La forma en que esos esfuerzos se alinean y se gobiernan termina marcando la diferencia entre una estrategia bien diseñada y una bien ejecutada.
El entorno externo seguirá presionando. Factores geopolíticos, comerciales y económicos, incluidos aquellos que hace algunos años parecían impensables, hoy forman parte del escenario cotidiano. Las organizaciones con una capacidad de dirección estratégica arraigada no reaccionan por reflejo ni se paralizan. Incorporan estas variables en sus escenarios, ajustan supuestos y deciden con información.
La incertidumbre no se elimina. Se gobierna. Y el 2026 no premiará a quien tenga el mejor plan, sino a quien sostenga una capacidad de dirección capaz de convertir presión en decisiones y decisiones en ejecución. Porque cuando la incertidumbre aprieta, la dirección estratégica decide…
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