Ocupados no es lo mismo que enfocados: la gran confusión corporativa

La sensación es terrible: más de ocho horas trabajando, reuniones, llamadas, juntas de pasillo, correos, mensajes en grupos de WhatsApp... Termina el día y solo tachaste tres de las veinte cosas urgentes que tenías anotadas. ¿Adónde se fue todo tu tiempo? ¿Qué es lo que en verdad resolviste? Te frustras, te cansas y piensas que quizás no eres tan capaz como creías.

Si te ha pasado esto, déjame decirte que no estás solo. El problema no eres tú, es la falta de claridad en los objetivos de tu organización.

Las compañías tenemos un mal común, que es pasar más del 60% del día atendiendo trabajo que no es el trabajo real. Hablamos de lo que hay que hacer y de cómo hacerlo, pero al final del día no lo ejecutamos de verdad. Y no lo digo yo, lo dice una encuesta de Asana que entrevistó a miles de empresas que padecen lo mismo.

Como líder de una compañía con más de 1,000 colaboradores, puedo entender esta dinámica, pero no la justifico. Muchas veces, se trata de un tema de desconfianza de los jefes hacia sus trabajadores: quieren mantenerlos ocupados, pidiéndoles reportes constantes porque, en el fondo, los consideran poco capaces de resolver y de proponer.

Para poner solución a este problema, hace cinco años en Grupo UPAX decidimos implementar OKRs en nuestra cultura. Los OKR (Objetivos y Resultados Clave, por sus siglas en inglés) son un sistema que permite poner orden, marcar el rumbo y la intención de un equipo. Era lo que necesitábamos luego de nuestros primeros años de crecimiento acelerado.

Como todo proceso de transformación, la adopción de los OKRs no estuvo exenta de retos. Al inicio, nos enfrentamos al desafío natural de cualquier cambio organizacional: la resistencia de los equipos y la incertidumbre frente a una nueva forma de trabajar y de medirse.

La estrategia fue no imponer la metodología, sino integrarla a nuestro ADN operativo. Hicimos de los OKRs una herramienta cotidiana, presente en cada conversación, en cada junta y en cada toma de decisión. Pasamos de verlos como un ejercicio teórico a convertirlos en un mapa de ejecución diaria.

El camino requirió disciplina, acompañamiento y mucha pedagogía interna. Hubo que romper inercias, ajustar procesos y aprender a medirnos con objetividad. Pero con consistencia, el cambio comenzó a notarse.

Hoy, los OKRs dejaron de ser un sistema para convertirse en un hábito. Un lenguaje común que alinea equipos, enfoca esfuerzos y acelera resultados. Y, sobre todo, una palanca real de crecimiento para la organización.

Cuando las empresas establecen objetivos medibles, se obligan a priorizar. En lugar de perseguir diez frentes al mismo tiempo, los equipos comienzan a concentrarse en las tres o cuatro cosas más relevantes para el negocio.

Esto, más que un consejo de gestión de negocios, es un consejo de sobrevivencia. El mercado laboral en México atraviesa cambios y reformas importantes. Urge que las organizaciones se detengan a observar con honestidad la cultura que están construyendo. Qué se premia, qué se mide, qué se repite todos los días.

Debemos revisar si nuestros sistemas están formando equipos enfocados o solo equipos ocupados. Cuestionar si las métricas empujan al resultado o alimentan la actividad. Porque el crecimiento sostenible no nace del cansancio colectivo, sino de la claridad compartida sobre hacia dónde se va y cómo se mide el avance.