"Débarrassez-vous des bureaucrates !" : le conseil radical d’un expert en management aux dirigeants

"Au vu du titre, on pourrait croire qu’il s’agit d’un livre sur les ressources humaines, mais ce n’est pas du tout ça !". A peine Zoom lancé, le constat s’impose : en bon Italien, le débit de parole de Michele Zanini tranche avec la lenteur caractéristique de la bureaucratie. Un sujet qu’il connaît sur le bout des doigts pour avoir coécrit Humanocracy, un best-seller du Wall Street Journal paru en 2020 - salué par le Nobel Bengt Holmström ou encore Oliver Bäte, patron d’Allianz - et tout juste réédité chez HBR Press dans une édition enrichie. Co-directeur du Management Lab, un cabinet spécialisé dans l’innovation managériale, ce diplômé de la Harvard Kennedy School est un adversaire acharné de la bureaucratie qui, prévient-il, progresse à un rythme alarmant et sclérose nos entreprises. Il déplore que, hormis quelques exceptions, les grandes entreprises contribuent de moins en moins à la croissance de la productivité. A ce titre, il regrette que la crise du Covid n’ait pas été la révolution qu’on aurait pu espérer en termes d’organisation du travail. Constatant que les gens aiment leur travail, "mais pas la manière dont ils sont dirigés", il ne désespère pas : "Nous ne pouvons plus nous permettre de gaspiller des quantités immenses d’initiative et de créativité dans les égouts bureaucratiques". Dans un entretien à L’Express, il invite à : repenser les mentalités et les comportements managériaux, réduire les couches hiérarchiques et responsabiliser les fonctions support. Bien qu’optimiste quant aux apports de l’intelligence artificielle face à la bureaucratie, son avis est nuancé : elle peut devenir un allié ou se transformer en "bureaucratie sous stéroïdes", prévient-il. Instructif.

L’Express : Malgré la dose de flexibilité qu’elle a introduite, la crise du Covid n’a pas, à vos yeux, provoqué la révolution attendue dans les organisations. Une occasion manquée, selon vous. Pourquoi ?

Michel Zanini : Bien sûr, il y a eu des progrès : on peut désormais télétravailler deux, trois voire quatre jours par semaine. C’est sans doute mieux que rien, mais cela rappelle un peu le changement du code vestimentaire en entreprise, lorsqu’on est passé aux "vendredis décontractés" où le port du costume n’était plus obligatoire. Cela n’a en rien modifié les rapports de pouvoir, ni la manière dont les décisions sont prises, ni le nombre de règles et de procédures. Ce qui est intéressant, c’est qu’au plus fort de la pandémie, en pleine crise, dans un contexte d’incertitude extrême et d’urgence, le pouvoir s’est décentralisé. Les décisions se prenaient plus près du terrain, sans trop d’ingérence de la part du centre ou de bureaucrates envahissants. La période a révélé une grande ingéniosité, que ce soit dans le secteur de la santé, la gestion de la crise, ou d’autres industries frappées par les pénuries de chaînes d’approvisionnement et les confinements, etc. Mais, comme pour le Covid lui-même, l’impact de la crise a été en grande partie amorti par un afflux massif de mesures de relance et autres dispositifs d’aide, qui ont permis aux entreprises de surmonter la tempête assez rapidement. Dès que cette période d’incertitude radicale s’est atténuée, a commencé à se dissiper, l’ancien mode de fonctionnement a repris ses droits. Comme si, d’une certaine façon, la crise n’avait pas duré assez longtemps pour que les structures s’effondrent réellement et que les entreprises soient contraintes de repenser en profondeur leur organisation. Pour moi, l’exemple parfait de cet espoir illusoire, c’est cette remarque entendue lors d’une conférence : "Le monde du travail a fondamentalement changé parce que, sur Zoom, le titre de PDG s’affiche à la même taille que celui des autres." D’accord, mais les rémunérations ont-elles changé ? Le nombre de niveaux hiérarchiques a-t-il diminué ? Non…

A quoi se mesure aujourd’hui le poids de la bureaucratie dans nos organisations ?

Le premier indicateur, c’est la productivité. L’une des choses qui nous a vraiment frappés lors de nos recherches pour la nouvelle édition du livre, c’est le décalage important entre la rhétorique triomphaliste sur la performance des entreprises, notamment aux États-Unis, et la réalité. Certes, quelques entreprises fonctionnent remarquablement bien. Elles génèrent des revenus considérables, affichent des profits importants et enregistrent une croissance rapide. Mais se focaliser uniquement sur ces cas d’exception masque une réalité bien plus préoccupante : la montée d’une forme de médiocrité généralisée. Il suffit de regarder les données. Une étude de l’économiste Thomas Philippon a ainsi montré que la contribution des plus grandes entreprises américaines à la productivité — en prenant les 20 plus grandes en valeur boursière, et aussi les quatre premières dans chaque secteur — a chuté de 40 % depuis les années 2000. Donc ces grandes entreprises contribuent de moins en moins à la croissance de la productivité.

Les gens aiment leur travail. Ce qu’ils n’aiment pas, c’est la manière dont ils sont encadrés

Pour chaque entreprise "magnifique" parmi les fameuses "Magnificent Seven" (NDLR : Apple, Alphabet, Amazon, Meta Platforms, Microsoft, Nvidia, et Tesla), il y en a sans doute 70 autres qui sont loin de l’être. Un autre élément intéressant que j’ai découvert en creusant les données, et qui m’a un peu choqué, concerne le taux de croissance des plus grandes entreprises. J’ai pris les 100 premières entreprises américaines par chiffre d’affaires en 2023 — des géants comme General Motors, Walmart, Intel, Boeing, etc. — et j’ai regardé à quelle vitesse elles avaient grandi au cours des dix dernières années. Moins de la moitié a réussi à croître plus vite que le PIB ! Autrement dit, la majorité peine littéralement à dépasser la croissance économique globale. Certaines n’ont même pas réussi à suivre le rythme de l’inflation. Ensuite, j’ai effectué la même analyse sur les 100 plus grandes entreprises en 2003, en regardant leur croissance entre 1993 et 2003. Cette fois, 80 d’entre elles avaient surpassé la croissance du PIB sur la période. Donc on voit clairement une baisse du dynamisme, une forme d’ossification avec des grandes entreprises de moins capables de croître et de générer de la productivité. Et ce phénomène n’est pas uniquement américain. J’ai fait les mêmes calculs pour l’Europe, et les résultats sont identiques.

Pour illustrer votre propos, vous prenez notamment l’exemple de Procter & Gamble…

Je ne veux pas cibler une entreprise en particulier, mais c’est un cas emblématique : la dernière grande marque qu’ils ont lancée, c’est Swiffer… en 1999 ! Et pourtant, depuis cette date, ils ont dépensé plus de 50 milliards de dollars en R & D, mais sans réussir à générer d’innovation majeure. La majorité de leurs nouveautés sont soit des variantes de produits existants — de nouvelles lessives par exemple — soit des innovations rachetées à d’autres. Cela montre bien que les grandes entreprises sont devenues beaucoup plus rigides qu’avant. Et ce n’est pas seulement un problème pour les actionnaires ou les salariés, c’est un enjeu sociétal, même si ce sont des entreprises privées : si ces acteurs majeurs sont sclérosés, c’est toute la société qui en pâtit. Dans le livre, nous évoquons notamment Intel et Boeing, deux entreprises stratégiques, qui se trouvent aujourd’hui dans une phase de stagnation préoccupante. Leur perte de vitesse a des répercussions à grande échelle. Voici donc un premier ensemble d’indicateurs : les grandes entreprises ne sont plus aussi productives ni dynamiques qu’avant.

En dehors de la productivité et du dynamisme, quels autres indicateurs vous semblent révélateurs ?

L’engagement des employés. L’institut Gallup mène régulièrement une enquête mondiale sur ce sujet, avec des questions du type : "Mes idées sont-elles écoutées ?", "L’entreprise se soucie-t-elle de moi ?", "Ai-je la possibilité de prendre des risques ?". Selon le rapport 2025, à l’échelle mondiale, seul un employé sur cinq se dit véritablement impliqué, un niveau encore plus bas qu’avant la pandémie ! Près d’un sur cinq se déclare activement désengagé et les autres sont dans une forme d’indifférence. Donc on n’a fait aucun progrès. Or, sans des employés qui se sentent réellement impliqués, vous n’avez pas de personnes prêtes à prendre des initiatives, à repérer de nouvelles opportunités, à aller au-delà de ce qu’on attend d’elles pour satisfaire un client. Vous avez des employés présents, obéissants mais l’engagement, c’est autre chose : c’est l’ingéniosité, l’initiative, la volonté de se dépasser. Et ça, les entreprises ne peuvent pas juste le décréter. Les données montrent qu’elles ne savent tout simplement pas comment susciter cet engagement. Elles multiplient les programmes autour de "l’expérience collaborateur" pour améliorer les aspects tactiques du quotidien mais le cadre structurel, lui, demeure figé dans une logique héritée de l’ère industrielle.

Peut-on établir un lien entre bureaucratie et désengagement ?

Du point de vue des employés, le désengagement est étroitement lié à un environnement de travail bureaucratique. Lorsqu’on examine de plus près la manière dont Gallup mesure l’engagement, on constate que les questions posées tournent presque toutes autour de l’autonomie. C’est donc différent de la satisfaction au travail. Les études montrent d’ailleurs que les salariés se déclarent globalement satisfaits de leur travail. C’est un paradoxe intéressant, et ça mérite d’être creusé. Les gens sont assez satisfaits de leur quotidien. Ce qu’ils n’aiment pas, c’est la manière dont ils sont encadrés, dirigés. Et dans un environnement bureaucratique, l’autonomie, l’initiative, l’imagination, tout cela est étouffé.

Nous utilisons parfois la bureaucratie pour justifier nos travers, pour nous dédouaner

Qu’entendez-vous concrètement par "bureaucratie" ?

Beaucoup de niveaux hiérarchiques - entre sept et dix couches de management -, un lien direct entre votre rang hiérarchique, votre autorité et votre rémunération ou encore une stratégie qui vient uniquement d’en haut : le PDG décide, et les ressources sont allouées de manière descendante, des rôles très rigides, avec des descriptions de poste formelles et limitées, une coordination qui passe par des comités, des réunions à répétition, des règles et des procédures pour presque tout. C’est un système basé sur l’idée que pour contrôler et produire de la performance, il faut tout spécifier à l’avance, depuis le sommet. Et dans cet environnement, les gens n’ont ni voix, ni autonomie. Ils dépendent de supérieurs hiérarchiques qui peuvent être incompétents, sans vraiment avoir de recours. Ce sont ces mêmes supérieurs qui les évaluent. Alors oui, on peut parfois faire remonter un feedback, mais souvent, c’est dangereux pour sa carrière. C’est donc un environnement profondément toxique.

La bureaucratie génère donc du management toxique ?

Oui, de manière presque inévitable, même s’il est juste de dire qu’elle produit certaines choses utiles. Elle permet d’exercer du contrôle, et dans certains cas, elle contribue à améliorer l’efficacité à travers des processus rigoureux. Prenons un exemple extrême : nous sommes aujourd’hui capables de fabriquer des puces électroniques à une échelle de trois nanomètres, ce qui, pour donner une idée, correspond à peu près à la vitesse de croissance de votre ongle en trois secondes. On opère donc à des niveaux de précision inimaginables. Et c’est évidemment quelque chose que l’on veut conserver. Le modèle bureaucratique rend donc possible une forme de performance mais au prix de l’inertie et d’une certaine insipidité émotionnelle. Les individus y sont réduits à des exécutants, non écoutés, peu valorisés. La relation entre la personne et l’organisation devient purement instrumentale. Mais nous ne sommes pas des robots ! Nous sommes des êtres humains, et donc nous utilisons parfois la bureaucratie pour justifier nos travers, pour nous dédouaner. C’est aussi pour cela que la question de la responsabilité est essentielle. Et dans les entreprises bureaucratiques, le coût de création d’une nouvelle règle ou politique est nul pour celui qui la crée. Il ne subit aucune conséquence du fait qu’il restreint la liberté des autres. Donc si vous voulez vraiment changer cela, il faut que ceux qui créent les politiques soient eux aussi tenus responsables.

Si la "mauvaise" bureaucratie nuit à l’épanouissement de chacun, à l’innovation, à l’autonomie, iriez-vous jusqu’à recommander aux PDG de se séparer des profils les plus bureaucratiques ?

Oui, tout commence de l’intérieur. Bien sûr, on veut changer l’institution, mais il faut aussi changer les individus. Il faut comprendre comment chacun agit en bureaucrate, comment certains comportements peuvent limiter la capacité des autres à entreprendre des actions positives pour l’entreprise. L’autre point fondamental, c’est de réaliser que le statu quo est intenable, et que la bureaucratie n’est pas une loi de l’univers. Ce n’est pas une constante cosmologique.
C’est un choix organisationnel. Nous choisissons de fonctionner ainsi. Il ne suffit pas de changer un petit truc ici ou là, comme créer un incubateur pour les idées innovantes, ou ajuster un peu la politique de rémunération. Si on veut réellement s’engager dans ce type de transformation, tout doit changer. Pas forcément tout en même temps. On peut commencer par des étapes modestes, mais il faut garder une vision systémique.
Sinon, on reste en surface, et on ne réalise jamais les changements profonds dont l’organisation a besoin et qu’elle mérite.

Face à la bureaucratie, vous affirmez que l’intelligence artificielle peut être un allié. Pourtant, vous restez prudent. Pourquoi ?

Je suis plutôt optimiste quant aux apports de l’IA. Peut-être pas à très court terme, car il me semble qu’on assiste actuellement à un certain emballement mais il est clair qu’elle a le potentiel non seulement de transformer le travail intellectuel, mais aussi la manière dont les organisations sont gérées. Si l’on réfléchit à ce que permet cette nouvelle vague d’IA — à savoir traiter des quantités incroyables d’informations — on voit bien comment cela peut favoriser la décentralisation des décisions, en donnant accès aux données et aux outils directement à la périphérie de l’organisation, là où les décisions doivent être prises. L’IA permet désormais de mieux faire correspondre compétences, aspirations et perspectives professionnelles, en donnant naissance à de véritables marchés internes des talents où chacun est associé aux opportunités qui lui conviennent. Et puis, j’ai vu des exemples intéressants d’IA contribuant à rendre la hiérarchie et la prise de décision beaucoup plus dynamiques, où les droits décisionnels sont attribués à la personne la mieux placée pour décider, en fonction du contexte et des circonstances. L’armée a déjà expérimenté cela sur le champ de bataille : parfois, la décision est prise au niveau de l’escouade, parfois au niveau de la brigade. Ce n’est donc plus systématiquement lié à la hiérarchie formelle. On peut donc imaginer plein de possibilités fascinantes. Mais tout dépend de l’objectif que l’on se fixe.

C’est-à-dire ?

Je suis assez âgé pour me souvenir du début d’Internet et du Web 2.0, le premier engouement autour des réseaux sociaux et de leur application dans les entreprises où l’on disait que cela allait démocratiser la prise de décision et créer des structures plus en réseau, finalement, rien de tout cela ne s’est vraiment produit, malgré les milliards dépensés. Donc l’IA ne transformera pas les choses toute seule. Elle peut agir comme un catalyseur pour les organisations qui veulent réellement changer, qui ont l’imagination, la vision et la volonté de créer de nouvelles pratiques. Sans cela, elle risque de devenir simplement un nouvel outil de contrôle, un facteur de centralisation accrue, une sorte de bureaucratie sous stéroïdes. Cela nous ramène à une question essentielle : dans quel type d’organisation voulons-nous évoluer ?

Vous faites le constat qu’"entre 1983 et 2024, le nombre de managers et d’administrateurs dans la population active américaine a plus que doublé, alors que l’emploi dans toutes les autres catégories professionnelles n’a progressé que de 40 %". Vous citez l’exemple du groupe chinois Haier, que vous décrivez comme l’entreprise la plus créative au monde. Elle a, expliquez-vous, "divisé ses 72 000 employés en 4 000 micro-entreprises, avec seulement deux niveaux hiérarchiques entre les salariés de première ligne et le PDG.". Est-ce à dire que nos entreprises ont trop de strates ?

Oui, des entreprises comme Haier, ou la banque suédoise Handelsbanken par exemple, gèrent des activités de plusieurs milliards de dollars, avec des dizaines de milliers d’employés, mais avec seulement quatre niveaux hiérarchiques, voire moins. Dans ces entreprises, la structure managériale ne disparaît pas mais elle se diffuse. Cela permet d’en finir avec certains aspects absurdes de la bureaucratie — comme le fait de devoir obtenir 20 validations pour faire avancer un projet, même s’il reste malgré tout des décisions à prendre sur la coordination des interdépendances, sur l’allocation des ressources, etc. Simplement, au lieu d’avoir un groupe restreint de personnes qui prennent ces décisions, toutes ces entreprises sont structurées en une multitude de petites unités autonomes. Chacune de ces unités fonctionne de manière quasi indépendante, et chaque membre de l’équipe joue un rôle actif dans sa gestion. La clé pour que ce modèle fonctionne, c’est de mettre en place des mécanismes de coordination entre les unités. Réduire le nombre de niveaux hiérarchiques n’est pas une solution suffisante en soi, mais c’est une étape essentielle. Cela force l’organisation à fonctionner différemment.

Quelles autres actions concrètes recommandez-vous de mettre en place pour réduire le poids de la bureaucratie ?

Alléger, responsabiliser, voire neutraliser les fonctions support. C’est ce qu’a fait la banque Handelsbanken. Lorsqu’ils ont entamé leur transformation d’une banque traditionnelle à un modèle décentralisé, le PDG a gelé tous les comités de décision qui produisaient constamment de nouvelles règles et des politiques envoyées aux agences. Il a dit : "On suspend tout, et sauf raison valable, ces comités resteront à l’arrêt." Pourquoi ? Parce que souvent, ce ne sont pas les managers opérationnels, mais les fonctions support — comme la conformité, les RH, la finance, la gestion des risques — qui ralentissent le plus l’organisation. Ces fonctions ont peu ou pas de responsabilité directe sur leurs décisions, et ne sont pas réellement tenues responsables des coûts ou des lenteurs qu’elles imposent à l’organisation, contrairement aux opérationnels qui, eux, ressentent les conséquences immédiates de leurs erreurs.

La bureaucratie déteste deux choses : le changement et être laissée pour compte

Vous défendez l’idée selon laquelle un des moyens de lutter contre la bureaucratie, c’est que le changement remonte du terrain plutôt que d’attendre qu’il vienne d’en haut. Cela ressemble fortement à une invitation à se rebeller…

Je parlais récemment avec un PDG qui me disait : "C’est bien d’avoir des personnes courageuses, mais si vous basez le changement uniquement sur le courage individuel, alors vous n’irez pas très loin." C’est injuste de demander à quelqu’un — vous, par exemple, Laurent — de se rebeller et de risquer sa carrière. Je dirais deux choses à ce sujet. Premièrement, si vous avez un peu de marge de manœuvre au sein de votre propre équipe, même si celle-ci est petite, il y a déjà des choses que vous pouvez changer dans la façon dont elle fonctionne. Au lieu de dire à tout le monde quoi faire, prenez le temps de discuter ensemble de la mission de l’équipe, de la répartition des rôles, et laissez chacun s’approprier l’organisation du travail. Envoyez par exemple un membre de l’équipe vous représenter à une réunion. Demandez à chacun ce qu’il aimerait faire et comment il souhaite évoluer au sein du service ou dans sa carrière. Ce sont de petites choses, mais l’avantage, c’est que vous n’avez besoin de l’autorisation de personne. Vous êtes dans votre périmètre d’autorité, alors pourquoi ne pas en profiter pour expérimenter dès maintenant ? Ça ne va pas transformer le système mais il faut commencer là où on est. Deuxièmement, vous pouvez travailler de manière horizontale, avec d’autres personnes de l’entreprise qui veulent faire avancer les choses sans attendre le feu vert de toute l’organisation. L’idée n’était pas de convaincre tout le monde dès le départ, mais de montrer des résultats tangibles collectivement, pour entraîner ensuite le reste de l’organisation. Chez Bayer, ou même dans l’armée américaine, on retrouve cette même idée : repérer les équipes motivées pour expérimenter, les "frontrunners", leur donner la liberté d’essayer des choses différentes, puis utiliser ces exemples pour montrer au reste de l’organisation que c’est possible. La bureaucratie déteste deux choses : le changement et être laissée pour compte. Donc l’idée, c’est de jouer sur ce deuxième levier. Vous créez une dynamique où il devient impossible de dire "ça ne marchera pas en théorie", car on peut voir que ça marche déjà en pratique.