Se špatným šéfem se může utopit celý tým, říká koučka ředitelů ze Silicon Valley
„Když říkáš hmm za každým druhým slovem, zníš hloupě.“ Věta, kterou si Kim Scott vyslechla od bývalé viceprezidentky Googlu a provozní ředitelky Facebooku Sheryl Sandberg, jí změnila život. Ne tak, jak si myslíte. Místo toho, aby se ohradila, hlásí od té doby důležitost radikální upřímnosti ve firmách od Applu po YouTube.
O této tematice napsala dnes oceňovaná americká autorka a koučka generálních ředitelů ze Silicon Valley i knihu, bestseller, který ji katapultoval mezi vyhledávané spíkry na konferencích o komunikaci a firemní kultuře.
Říká se, že osmdesát procent manažerů si myslí, že svou práci dělá dobře, zatímco osmdesát procent zaměstnanců zase to, že mají špatného manažera. Čím si to vysvětlujete?
To mě vůbec nepřekvapuje. Řídit druhé je nesmírně těžké a nikdo nás to neučí, ani na školách, kde se studuje byznys. Hodí nás do vody a čekají, zda se utopíme, nebo naučíme plavat. Často se zapomíná na to, že s manažerem se může utopit celý tým. Nový ředitel zjišťuje, jak chutná moc, jeho slovo má váhu, všichni od něj mají očekávání. Někteří se v tom ale ztratí.
Ještě jedna statistika: dvě třetiny lidí pracujících pod manažerem, kterého vnímají jako neschopného, zvažují, že do jednoho či dvou let z firmy odejdou. Je to způsobeno i špatnou komunikací?
Komunikace hraje velkou roli, ale s ní i fakt, že nesprávní lidé se dostávají na nesprávná místa. Přispívají i další chyby nových manažerů: nedávají týmu kompetence, klíčová rozhodnutí dělají sami. Tým to frustruje, nemá šanci připsat si úspěch.
Proč je většina rozhovorů s nadřízeným zvláštní, často nepříjemná pro obě strany?
Málokdy vedeme rozhovory způsobem, kdy se o druhé skutečně zajímáme, ale zároveň je podněcujeme, aby dále rostli. Američtí rodiče často říkají dětem: pokud nemáš co pěkného druhým říct, raději neříkej vůbec nic. To se vryje do paměti.
Podvědomě pak jako lídři nechceme kritizovat, jako zaměstnanci se zase kritice vyhýbáme. Stejně jako pochvale: i jako ten, kdo chválí, i jako ten, kdo chválu přijímá. I to nám je nepříjemné. Když někdo chce být skvělým šéfem, dokáže se vymanit z toho pocitu jen tak, že absolvuje desítky takových rozhovorů. Nedá se to obejít, jinak nás to v budoucnu dohoní.
Vzpomínáte si na váš nejnepříjemnější rozhovor s nadřízeným?
Nevím, jestli je to ten nejnepříjemnější, ale rozhodně patřil mezi takové. Právě jsem začala pracovat v Googlu a prezentovala jsem před tehdejším CEO výsledky reklamní služby AdSense. Bylo mi nepříjemně hned od začátku, v místnosti s ním byl jeden ze spoluzakladatelů Googlu.
I když jsem je od té doby viděla mnohokrát v různých situacích, v té chvíli jsem nebyla připravená na to, že během mé prezentace bude jeden v teplákové soupravě šlapat na rotopedu v rohu zasedací místnosti.
Začala jsem mluvit, a i když jsem byla nervózní, okamžitě je zaujala čísla. Měla jsem štěstí, že se nám dařilo – hned mě zahrnuli otázkami, jestli potřebuji více peněz na marketing, více developerů… Když jsem vyšla z místnosti, očekávala jsem, že mě šéfka, Sheryl Sandberg, pochválí. Místo toho mě vyzvala, abych šla do její kanceláře.
Co jste si pomyslela?
Že jsem něco pokazila. Zavřela za mnou dveře, zeptala se, jestli si uvědomuji, že jsem často říkala „hmm“. Oddechla jsem si, nic vážného se nestalo. Mávla jsem nad tím rukou: „Vždyť to lidé dělají.“ Sheryl se nenechala odbýt a pokračovala: „Znám skvělého kouče, který by s tebou mohl trénovat veřejné projevy. Google by to zaplatil. Můžu vás propojit?“
Ani na to jsem se nechytila, usmála jsem se s vysvětlením, že mám příliš mnoho práce. Už jsem se chystala odejít, ale postavila se přede mě, podívala se mi do očí a řekla: „Vidím, že mě nebereš vážně, a budu proto upřímnější. Když říkáš hmm za každým druhým slovem, působíš hloupě.“
Naštvala jste se?
Ne, kdepak, bylo to to nejlaskavější, co pro mě v práci kdo udělal. Kdyby nepoužila ta slova, neposlechla bych ji. Nikdo mi nikdy neřekl, že tak mluvím, přestože jsem měla za sebou desítky prezentací, a dokonce jsem sháněla peníze pro dva startupy v Silicon Valley. Cítila jsem se, jako bych měla celou kariéru mezi zuby kus jídla, a nikdo mi o tom neřekl.
Na co jste přišla?
Když jsem se zamyslela nad tím, proč se právě Sheryl k tomu odhodlala, zjistila jsem, že se o mě skutečně zajímala. Přímo mě vyzvala, abych s tím něco udělala. Neudělala to, aby mi ublížila, záleželo jí na mně jako na člověku.
Když jsem se pak kvůli práci přestěhovala z New Yorku do Kalifornie, vycítila, že jsem osamělá, a vzala mě na setkání knižního klubu. Později, když mému otci diagnostikovali poslední stadium rakoviny, neváhala a doporučila mi, abych nastoupila na první let za ním do Memphisu. Nedělala to jen pro mě, ale pro všechny.
Pro všechny?
Tedy obrazně, jako viceprezidentka měla pod sebou pět tisíc lidí. Taková ale byla ke všem, s nimiž úzce spolupracovala. Blízkých vztahů můžete mít jen pár. Všimla jsem si, že lidé, kterým prokázala tuto laskavost, obvykle dělali to samé pro další. Nevědomky vytvářela úplně novou kulturu, která se škálovala sama.
Tak vznikl koncept radikální otevřenosti, který od té doby šíříte dál…
Před tím, než jsem publikovala knihu, poslala jsem jí e-mail a zeptala se, jestli je v pořádku, pokud v ní prozradím tento příběh. Byla překvapená, že použila tak silná slova. Vzpomněla si, jak bojovala sama se sebou a jak mi zkoušela dvakrát domluvit jinak, ale já jsem nebyla vnímavá. Musela nabrat odvahu a být upřímnější.
Brala byste to stejně pozitivně, kdyby hned na začátku přímo řekla, že zníte hloupě?
Udělala velmi dobře, když začala neutrálně, ale jsem vděčná, že to nevzdala. Kdyby to nechala být, nebyla by upřímná, spíše by byla, jak tomu říkám, zraňujícím způsobem empatická. Záleželo by jí na mých pocitech, ale ne na mém blahu. To se lídrům často stává: neřeknou zaměstnancům pravdu, aby je nezranili. Přitom by jim pomohli, kdyby se k náročné diskusi odhodlali.
Máte zkušenost i se „zhoubnou empatií“, jak ji sama nazýváte?
Té jsem se dopustila zejména jako čerstvá manažerka vlastní softwarové firmy v New Yorku. Nebyla jsem schopná dát přímou zpětnou vazbu, hlavně kritiku. Nikdo nerad kritizuje, snad jen teenageři. Jako lídr ale máte povinnost kritiku dávat i přijímat. Trochu odbočím…
Prosím, pokračujte.
Kdysi jsem si koupila štěně, měla jsem ho velmi ráda a nedokázala jsem ho pokárat. Bylo naprosto nevychované. Jednou večer jsem ho vzala na procházku, poskakovalo po ulici a málem skočilo do cesty taxíku. Okolojdoucí muž se na mě podíval a řekl: „Vidím, že toho psa máte velmi ráda.“
To mi stačilo, abych ho začala poslouchat. Pak dodal: „Pokud ho nenaučíte poslouchat, jednou ho na tom vodítku udusíte.“ Přišel blíž, zvedl ukazováček a přísným tónem, jakým já jsem nedokázala mluvit, mu nařídil: „Sedni!“ K mému údivu pes poslechl. Podíval se mi do očí a dodal: „Nejste přísná, ale přímá!“ Stačilo to, abych pochopila.
Pochopila jste to i ve vztahu k podřízeným?
Částečně, ale už bylo pozdě. Jaké jsou totiž parametry radikální otevřenosti? Pokud se skutečně zajímáte o druhé a pomáháte jim přímočarou zpětnou vazbou, je to radikální otevřenost. Pokud jim zpětnou vazbu posíláte, aniž byste se o ně zajímali, jste jen agresivní. Pokud je chráníte před pravdou, jste zhoubně empatický. A pokud nedokážete ani jedno, je to obyčejná neupřímná manipulace, a to je to nejhorší.
Horší než přímá agrese?
Samozřejmě, při přímé agresi dostanete úder zepředu, můžete se bránit. O těchto dvou typech komunikace se mluví nejčastěji, ale nejsou to nejběžnější chyby manažerů. Tou je právě zhoubná empatie.
Předpokládám, že k tomu máte příběh.
Vzpomínám si na Boba, kterého jsem najala do své firmy Juice Software kolem roku 2000. Měla jsem ho ráda, byl charismatický, zábavný a vždy věděl, jak odlehčit atmosféru. Jednou jsme měli před sebou náročnou schůzku a Bob vymyslel hru na začátek, abychom se uvolnili. Zeptal se nás, jaké sladkosti nám dávali rodiče, když nás učili jako malé chodit na nočník. To američtí rodiče dělají.
Bylo to divné, ale velmi rychle to zafungovalo. Boba ale dělalo výjimečným to, že si pamatoval, kdo měl jaké sladkosti, a vždy, když byl někdo naštvaný, smutný nebo potřeboval povzbudit, vytáhl tu správnou sladkost. Hershey’s, Kit-Kat, Mars. Byl svérázný, ale všichni jsme ho měli rádi.
Tuším, že bude nějaké „ale“.
Odváděl příšernou práci a ještě horší bylo, že to věděl. Když mi dával nějakou zprávu, bylo vidět, jak se stydí. Místo toho, abych ho napomenula a vrátila mu práci, vždy jsem mu poděkovala. Myslela jsem si, že prochází těžkým obdobím, měl přece skvělý životopis. Až později jsem zjistila, že na záchodech kouřil marihuanu. To asi vysvětlovalo i ty sladkosti v kapsách…
Byla jsem zhoubně empatická, nechtěla jsem ranit jeho city, ale byla jsem také sobecká. Snažila jsem se vyhnout konverzaci, která by ho zarmoutila. Co kdybych ho rozplakala? Každý by si myslel, že jsem příšerná, jak jsem to mohla udělat našemu Bobovi…
Chtěla jste být v týmu oblíbená?
Přesně tak. Bála jsem se o svou reputaci a byla jsem nevědomky manipulativní. Ostatní rychle zjistili, že Bobovi se všechno promine, a začali mu pomáhat, doháněli jeho zmeškané úkoly. Nestíhali dělat svou práci, dělali Bobovu. Trvalo to deset měsíců, než jsem si uvědomila, že ho musím vyhodit. Pokud to neudělám, riskuji, že přijdeme o všechny, zejména o ty nejlepší, kteří byli už dlouho frustrovaní.
Co jste tedy udělala?
Pozvala jsem ho na schůzku, co jsem měla udělat už před deseti měsíci, a řekla jsem mu, co jsem měla na srdci. Když jsem skončila, postavil se, odsunul židli, podíval se mi do očí a řekl: „Proč jsi mi to neřekla? Proč mi to nikdo neřekl? Myslel jsem si, že mě máte rádi.“
Tu otázku slyším dodnes. Bála jsem se být neoblíbená, takže to eskalovalo až do bodu, kdy jsem ho musela propustit. Řekl, že se už mezi námi necítí dobře, když zjistil, jakou má reputaci. Jediné, co jsem mohla udělat, bylo slíbit si, že už nikdy neudělám tu samou chybu – a ani moji manažeři.
Jak dlouho trvalo, než jste vytvořila koncept radikální otevřenosti?
Po tom, co jsem v roce 2010 přešla z Googlu do Applu, začala jsem se více věnovat trénování a stala se koučkou. Koučovala jsem šéfa tehdejšího Twitteru Dicka Costella, CEO Dropboxu Drewa Houstona nebo ředitele Qualtricsu Ryana Smithe a další. Kolem roku 2012 jsem věděla, co chci, i když místo radikální otevřenosti jsem mluvila o „drsné lásce“. Myslela jsem si, že knihu zvládnu za pár měsíců, nakonec to trvalo čtyři roky.
Co tedy potřebuje organizace, která se chce stát radikálně otevřenou? Pocit bezpečí?
Prvky psychologického bezpečí jsou zakořeněné v radikální otevřenosti. Vytváříte je díky zpětné vazbě. Devět z deseti případů dopadne dobře, něco se dozvíte, posune vás to, ale v tom desátém narazíte na člověka, jehož emoční reakce vás překvapí.
Může být smutný, naštvaný, pošle vás pryč. Pokud je smutný, stačí se o něj zajímat, méně tlačit na změnu. Můžete se ho ptát: „Co mohu pro tebe udělat? Co by ti teď pomohlo? Jak to říct, aby to pro tebe bylo jednodušší? Donesu ti vodu?“ Pokud místo smutku přijde hněv, potřebujete udělat přesně to samé. A to je mnohem náročnější.
V jakém smyslu?
Když na mě někdo křičí, mám sto chutí křičet na něj zpátky nebo to všechno rychle zaobalit a raději se rozloučit. Ani jedno není správné. Nemůžete být ani upřímnější, ani manipulativní. Potřebujete být zvědaví. Obrňte se, abyste dokázali působit jako nárazník.
Neexistují žádná kouzelná slova, která člověka uklidní nebo přimějí, aby poslouchal. Nikdo vám negarantuje, jak to dopadne. Může se stát, že vás ten člověk bude ignorovat. V takovém případě potřebujete mluvit upřímněji. Nejvíce je důležité si uvědomit, kam se rozhovor pohybuje, kdy musíte být empatičtější a kdy upřímnější.
To musí být vyčerpávající. Neklademe na manažery příliš vysoké nároky?
Lídři musejí šetřit energii, starat se o sebe a upřednostnit své potřeby, aby se mohli starat o druhé. Pro někoho je důležité cvičení, jiný hledá uklidnění v meditaci. Pro mě je důležitý spánek. Nedokážu si představit, jak bych fungovala, kdybych neměla osm či devět hodin spánku. Potřebuji alespoň hodinu denně pohybu na čerstvém vzduchu, vitamín D. A alespoň jedno jídlo denně s někým, koho mám ráda. Když mám tyto tři věci každý den, zvládnu všechno.
Stává se vám, že lidé nepochopí podstatu radikální otevřenosti?
Někdy člověk pod záštitou otevřenosti říká věci, které druhé zraňují, nebo se chová jako idiot. Místo toho, aby byl ve snaze pomoci upřímný, je pouze konfrontační.
Máte ještě nějakou radu pro manažery?
Vedení lidí připomíná koncentrické kruhy, kde musíte začít od středu, od sebe, a postupně se propracovávat ven. Každý manažer má tři hlavní úkoly. Za prvé: vytvořit kulturu, kde si lidé pomáhají, a to pomocí zpětné vazby. Za druhé: umožnit každému naplňovat svůj potenciál. Za třetí: musíte dosahovat výsledků, bez toho to nejde. Tak se vytváří firemní kultura. Je to náročné? Samozřejmě. Práce manažera je emocionálně vyčerpávající, ale pokud to nedokážete, neměli byste být manažerem.
Radikální otevřenost tedy není pro všechny?
Jsou manažeři, kteří místo toho, aby motivovali lidi k růstu, pouze vydávají příkazy. Nemyslím si, že tento typ lídrů má šanci uspět v dnešní ekonomice, ale radikální otevřenost pro ně není. Je pro lídry, kteří chtějí být inspirující, respektující a chtějí pracovat v inovativním prostředí.
Je důležité budovat nejprve důvěru, než se začne kultivovat radikální otevřenost?
Jde to ruku v ruce. Zřídkakdy důvěřujete někomu, s kým nemáte dobrý vztah.
Je náročnější realizovat radikální otevřenost, pokud jste žena? Jsme častěji zaškatulkované, označované za chladné a bezcitné, emocionální až hysterické.
Když se žena stane manažerkou, tak nebo tak ji někteří budou vnímat jako chladnou nebo zbytečně emocionální a hysterickou. Na úvahy, jak se tomu vyhnout, se může rovnou vykašlat. Ale máte pravdu, ženy nemají stejné výchozí pozice jako muži. Proto jsem nedávno napsala druhou knihu s názvem Radikální respekt. Měla vyjít dříve než Radikální otevřenost, je to jakýsi „prequel“ k tomu, co potřebujeme, abychom ji mohli realizovat.
O čem je tato kniha?
Popisuje, co se děje nejen ženám, ale všem, kteří jsou v menšině nebo nejsou dostatečně reprezentováni. Jednou jsem přednášela v San Franciscu a bývalá kolegyně, dnes generální ředitelka, kterou velmi respektuji, si mě zavolala bokem.
Řekla mi, že se jí velmi líbí myšlenka radikální otevřenosti, ale zeptala se, zda si uvědomuji, že pro ni, Afroameričanku, je mnohem těžší přinést do firmy tuto kulturu. Kdykoli někoho kritizuje, i když s dobrým úmyslem a velmi citlivě, stejně ji za zády nazvou „naštvanou černou ženou“. A má pravdu.
Bylo to nové uvědomění?
Na místě jsem si uvědomila čtyři věci: nebyla jsem vždy takovou kolegyní, jakou bych chtěla být; nezastala jsem se jí, když jsem mohla; přehlížela jsem, o kolik více energie musela vynaložit, aby náhodou nepůsobila naštvaně; a uvědomila jsem si, co všechno bylo za jejím věčným úsměvem.
Je dost nepříjemné, když si jako autorka knihy s názvem Radikální otevřenost uvědomíte, že jste dlouho žila v sebeklamu a namlouvala si, že je to v pořádku. Nebylo.
Co přišlo dál?
Přehrály se mi v hlavě mnohé okamžiky, kdy jsem nerespektovala druhé a neúmyslně jim kazila den. Selhala jsem jako lídr, když jsem si myslela, že vytvářím lepší prostředí pro všechny, ale naprosto jsem přehlédla, že to není pro všechny. K tomu, abychom mohli být otevření, se potřebujeme respektovat. A co stojí v cestě respektu? Předsudky, předpojatost a šikana.
Jaké situace jste si vybavila?
Například nového kolegu, kterého jsme najali a který všechny ženy v kanceláři oslovoval jako „děvčata“. Už jsem byla unavená z toho neustálého vysvětlování, proč to není v pořádku, tak jsem to nechala být. Brzy se takto „přeřekl“ před mou tehdejší nadřízenou Sheryl Sandberg. Ona to jen tak nenechala. Velmi asertivně mu řekla, že to není správné.
Hned po schůzce přišel do mé kanceláře, viditelně se třásl a zeptal se mě, proč jsem ho neupozornila dříve. To je příklad, kdy jsem selhala jako lídr a zklamala nejen jeho, ale i všechny kolegyně, které čekaly, že to budu já, kdo ho upozorní.
To však mělo jednoduché řešení.
Ano, pokud jde o předsudky, je to mnohem horší. Pokud nastavíte zrcadlo člověku, který má předsudky, tak je neuvidí, nepochopí, co mu říkáte. Roky jsem se naučila, jak s předsudky zacházet. Pokud jde o stereotyp, stačí, když použijete „já odpověď“. Příklad: „Pochybuji, že jsi to myslel tak, jak to znělo.“ Ale pokud jde o předsudek, potřebujete asertivnější „ta odpověď“.
Například?
Když jsem se vrátila z mateřské s mými dvojčaty, měla jsem nepříjemnou diskusi s kolegou. Odešla jsem od pětiměsíčních miminek. Byla jsem teprve druhý den v práci, když se přede mě postavil a řekl: „Moje žena nepracuje, je to pro děti lepší, když jsou doma s matkou.“
V té chvíli se mi udělalo nevolno, jako by mi někdo vrazil dýku do břicha. Myslela jsem si, že to zní hůř, než má, tak jsem to zkusila odlehčit sarkasmem a zažertovala jsem: „Ano, vrátila jsem se do práce, rozhodla jsem se zanedbávat děti.“ Předpokládala jsem, že to pochopí, omluví se mi, ale ne. Byl opravdu přesvědčený o tom, co řekl: „Kim, opravdu je pro děti špatné, že jsi tak spěchala zpátky do práce. Pošlu ti nějaká data.“
Jak jste reagovala?
Bylo jasné, že to myslel doopravdy, a bylo mu jedno, jak se cítím; věděla jsem, že potřebuji být asertivnější. Tak jsem mu řekla: „To, co jsi právě řekl, je v rozporu s našimi pravidly i s pracovním právem.“ Když se musíme asertivně bránit, je lepší použít pravidlo nebo zákon, nebo alespoň zdravý rozum.
Nechtěla jsem být hned ostrá, tak jsem dodala: „Poslouchej, nebudu to hlásit na HR, ale myslím si, že se shodneme, že to, co dělám s mými dětmi, je jen a jen moje rozhodnutí. Stejně jako já nebudu říkat tobě, jak máte se ženou vychovávat své děti, neříkej mi to ani ty.“
Bylo vidět, že se ještě stále zdráhal, tak jsem přidala: „Nemám zájem o tvoje data o nic víc, než ty máš zájem o data, která podporují moje rozhodnutí.“ Pochopil.
Dokázali jste pak spolu pracovat?
Bylo by to mnohem horší, kdybych mu to neřekla. Pokud bych si nesla křivdu, nedokázala bych s ním dál upřímně pracovat.
Takže rada je: zvyšujte asertivitu, dokud člověk nepochopí, že překročil hranici?
Pokud ale nic z toho nefunguje a někdo nás otevřeně šikanuje, musíme poukázat na to, co dělá. „Ty“ vyjádření je způsob, jak si někoho držet co nejdál od těla. Mimochodem, naučila mě to moje dcera, když byla ve třetím ročníku a kluci ji na hřišti šikanovali.
Snažila jsem se jí říct, aby mluvila o sobě, říkala: „Jsem smutná, když mi to děláte…“ Byla ale chytřejší, bouchla pěstí do stolu a řekla: „Mami, ale oni chtějí, abych byla smutná.“ Tak jsme natrénovali věty, které se dají použít v každé situaci a poukazují na to, co dělá agresor: „Proč se ke mně tak chováš? Proč to děláš? Tak se ke mně chovat nesmíš! Kde ses to naučil, takhle se chovat k druhým?“ Vyměníte si role a už nebudete submisivní, naopak, zastanete se sami sebe.
Co byste chtěla, aby byla hlavní myšlenka vaší knihy?
Především bych ráda podpořila lidi, aby se nebáli ptát na zpětnou vazbu. Není to jednoduché, každému doporučuji, aby si připravil jednu otázku, pomocí které to bude dělat. Takovou, na kterou se nedá odpovědět „ano“ nebo „ne“.
Například jsem se naučila ptát: co mám dělat nebo nedělat, aby se ti se mnou lépe pracovalo? Když jsem pracovala s Christou Quarles, šéfkou společnosti OpenTable, sama mi řekla, že takovou větu by nikdy neřekla. Ptala se: „V čem jsem se zmýlila?“
Je však důležité vnímat také to, jak nás přijmou druzí. Christa si uvědomila, že pro některé je nepříjemné odpovědět na přímou otázku.
Jak přijmout nepříjemnou zpětnou vazbu?
Je naprosto lidské, že chceme dělat věci co nejlépe, jak se dá, a nechceme slyšet, když selháváme. Důležité je, abychom při přijímání zpětné vazby naslouchali s cílem pochopit, ne za každou cenu odpovědět. Není potřeba se chránit, ale spíše se zhluboka nadechnout a zeptat se na další otázku, která nám pomůže pochopit, jak to bylo myšleno.
Když opravdu nesouhlasíte, pokuste se najít alespoň částečný průnik. Vezměte si pár hodin na vychladnutí a vraťte se k diskusi později. Nečekejte ale příliš dlouho, reagovat je nutné včas. Otevřený a respektující nesouhlas je nejlepší způsob, jak budovat pracovní vztahy.