Il y a ceux qui veulent du neuf, tout le temps. Et ceux qui construisent autrement avec le même matériel. Publicité pour le recyclage dans un monde de surconsommation effrénée ? Non, car deux types de comportements coexistent : ceux qui aiment changer, dans la vie comme dans l’entreprise et ceux qui évoluent avec les mêmes équipes. Turn-over contre rétention. Or, depuis la crise sanitaire, les salariés ont repris la main, sur leurs désirs d’ailleurs ou de rester - à leurs conditions. De surcroît, la pénurie de main-d’œuvre risque de devenir systémique.

Aux entreprises d’innover. McKinsey a augmenté son budget mobilité pour permettre aux employés de s’essayer à d’autres projets dans de nouvelles villes, ne serait-ce que pour quelques mois, rapportait récemment le Wall Street Journal. "On encourage la mobilité, et cela ne veut pas seulement dire changer de région ou de pays : c’est souvent pour acquérir des compétences et gagner de l’expertise dans un métier ou en changer", indique Isabelle Calvez, DRH du groupe Veolia.

10 % des salariés qui bougent

Veolia compte 218 000 salariés dans le monde, environ 50 000 en France, fin 2023. Principalement des ouvriers et techniciens. "L’entreprise a un grand rôle, la promotion interne", soulignait Antoine Frérot, président du conseil d’administration de Veolia, lors des 24es Rencontres économiques d’Aix-en-Provence, le 6 juin dernier. Sans filtre : "parce qu’il faut former les gens à leur nouveau poste, c’est parfois plus simple d’aller chercher quelqu’un de déjà prêt plutôt qu'à l’extérieur".

Rétention ou rotation ? La rétention par la mobilité, c’est la politique de la multinationale française spécialisée dans les services environnementaux. "C’est grâce à la mobilité que les personnes restent dans l’entreprise pour tout ou partie de leur carrière, c’est un véritable ascenseur social", résume Isabelle Calvez. Chaque année plus de 5 % des salariés environ bénéficient d’une mobilité interne et plus de 5 % obtiennent une promotion, soit 10 % des personnes qui bougent ; 1 500 passent cadres ou managers dans le monde, environ 400 en France. La formation représente en moyenne 29 heures par an et par personne au niveau mondial. C’est huit à dix mois de formation pour que des ouvriers deviennent techniciens. Mais parfois l’encadrement rechigne. "Certains managers qui travaillent avec des personnes formidables peuvent avoir du mal à les laisser se former car ils savent qu’ils vont les voir partir de l’équipe et évoluer ailleurs ! Nos DRH locaux leur expliquent que cela fait partie d’un parcours normal et qu’il faut qu’ils soutiennent l’envie des salariés de leur équipe d’évoluer". Bref, sortir du déterminisme social.

Des "plans de succession" pour les managers

Mobilité ne rime pas forcément avec expatriation, mais l’accent est mis sur la région "afin que nos collaborateurs trouvent des opportunités près de chez eux. C’est un facteur clé aujourd’hui de rétention et d’engagement". Offrir une diversité de parcours "qui leur permette de s’épanouir au sein de l’entreprise pendant toute la durée de leur carrière", poursuit la DRH. Des salariés qui connaissent très bien la culture d’entreprise, l’esprit du groupe. "C’est gagnant-gagnant. Ils connaissent la raison d’être, ils ont le réseau, nous proposons une bonne qualité de vie au travail".

Pour autant, l’entreprise refuse l’immobilisme : "notre taux de rotation n’est pas nul : il est de 14 % dans le monde, de 11 % en France. Il est redescendu à 17-18 % aux Etats-Unis et au Royaume-Uni, mais il était monté jusqu’à 22 % après la pandémie, au moment du "big quit". Aujourd’hui, le renouvellement est de 35 000 à 40 000 personnes par an dans le monde". Les techniciens très qualifiés, avec cinq ans d’expérience, sont les plus recherchés. Organiser, anticiper les départs et les recrutements. "Il existe des "plans de succession" pour les cadres dirigeants et certains managers afin de ne pas être pris au dépourvu et avoir un pool de talents activable pour les remplacer. Lors des entretiens annuels, les évolutions de carrière sont discutées afin de proposer des plans de développement".

Le groupe mise aussi sur l’avenir avec 3 500 alternants dans le monde et 2 300 en France. Il joue la carte de l’attractivité et du sens avec l’écologie, la prise en compte de l’environnement, combinés à une qualité de travail et de vie pour attirer les jeunes diplômés qui peuvent tenter des expériences à l’international. Conserver ses troupes, c’est permettre de "changer de métier, sans changer d’entreprise", conclut Isabelle Calvez.