A menos de que estés listo para esto, nunca des ‘feedback’ a terceros

No conviene ofrecerlo a la ligera. Darlo, sin que te lo pidan de manera explícita, es deporte extremo.

Siempre observados y naturalmente ponderados o juzgados con lentes distintos al protagonista, comentar u observar actos, omisiones, desenlaces o criterios a cualquier persona de tu organización, es una de las acciones más complejas que existen en la dinámica de las actividades interdependientes.

Si te pasas de condescendiente o no eres preciso en lo relevante, ni agregas valor, ni logras detonar reflexiones o modificar conductas. En contraposición, si te excedes en la fuerza del comentario o te sobra crítica insensible, lograrás tanto rechazo como resentimiento en el oyente o colega receptor.

¿Cómo graduar el ‘feedback’ que te corresponda dar en distintas circunstancias profesionales? Aquí tres niveles de profundidad para la ponderación directiva:

1) La apreciación manifiesta.- Parte de la premisa de ‘cachar’ a las personas haciendo las cosas bien y saber mostrar apreciación al rol de alguien en determinado momento.

Si no es un elogio falso, tiende a reflejar que notas lo que ese individuo aporta y visibiliza aquello que debe ser mantenido o repetido: “Eres buena haciendo eso…”; “Tienes el archivo impecable…”; “Qué interesante análisis nos acabas de brindar…”. Entre más preciso, asertivo y sin ‘peros’, más valioso.

2) Retroalimentación puntual.- Produce positivos cuando quien lo ofrece puntualiza uno o varios hechos o dichos de manera precisa, al tiempo en que ofrece opciones de lo que –con base en su experiencia o perspectiva– el interlocutor podría haber hecho, haría bien en cambiar o le convendría pulir.

No es una clase de tal o cual tema, ni una observación crítica basada en el gusto personal. Una retro productiva es una contribución al esfuerzo que ese sujeto está haciendo para llevar su trabajo al siguiente nivel o, en situaciones de autoexigencia mayor, a la máxima ejecución posible.

3) Evaluación de desempeño.- Supone que tienes la autoridad para hacerla. Debe detonarse en momentos pertinentes y tras una ponderación ordenada del actuar de conjunto de la persona en cuestión.

Al ser una valoración profesional de múltiples aristas del actuar de la persona, conviene ordenar la conversación con una lista de puntos dividida, por lo menos, en dos secciones: una, donde la persona está en óptimo (los americanos suelen decir ‘on point’); y, otra, en la que estén enunciadas aquellas cosas que se deben mejorar, corregir o, en algunos casos, omitir. ¿Cuál quieres revisar primero?, conviene preguntar.

En su mejor expresión posible, un ‘feedback’ bien meditado y mejor proporcionado no es un regaño. Es un instrumento para bien orientar la gestión del talento que tiene tu ecosistema. Y aún y cuando ciertos estilos no gusten, es una manifestación explícita del interés por el desarrollo y crecimiento de la persona a la que se le brinda.

Puede haber mejores momentos que otros, o contextos más o menos favorables para implementarlo en el nivel adecuado para el caso y la persona. Lo que es un hecho es que el ‘feedback’ es una conversación estructuralmente sensitiva que, aun entre personas conocidas, respetadas y bien queridas ocurre en un mar de diferentes interpretaciones posibles.

Y sí. Hay cosas difíciles de verbalizar de manera correcta. Ello no elimina, sin embargo, la imperiosa necesidad de mantener siempre la lengua conectada con el cerebro, la honestidad intelectual alineada con la disciplina de método y, sobre todo, la serenidad nutrida por una enorme dosis de sensibilidad.